tabla de contenidos
  1. primeros pasos y diagnóstico en una nueva industria
  2. la transición del modelo B2B al B2C
  3. ciclos de vida, innovación y la rentabilidad del I+D
  4. transformación de equipos, talento y la era de la IA
  5. estrategia desde el consejo y planes de escenario
  6. sobre ron van houten

Una entrevista con Van Houten, CFO TP Vision.

En el mundo tradicional de las finanzas, las carreras suelen ser verticales. Eliges un camino, manufactura, banca o software y te quedas ahí, subiendo peldaño a peldaño hasta alcanzar la alta dirección.

Ron van Houten no cree en los caminos. Su carrera es como una clase magistral en versatilidad, desde tecnología empresarial en NetApp y las cadenas de suministro globales de Ingram Micro, pasando por la biotecnología agrícola en Monsanto, hasta el feroz mercado de electrónica de consumo en TP Vision, donde supervisa una operación multimillonaria que abarca finanzas, contabilidad, impuestos, tesorería, legal y RSE. 

Para Van Houten, el producto puede cambiar, de servidores a semillas de maíz o televisores OLED, pero el lenguaje de la creación de valor permanece igual. Él es el CFO adaptativo: no está definido por la industria, sino por la capacidad de dirigir cualquier empresa en cualquier fase de su ciclo de vida.

En una conversación exclusiva con Konstantinos Parisopoulos de Randstad, Van Houten desglosa el arte de pivotar, explicando por qué "las ganancias no pagan tu nómina", cómo arreglar un equipo financiero estancado en 90 días, y por qué dedica el 60 % de su tiempo a una cosa: las personas.

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primeros pasos y diagnóstico en una nueva industria

Ron, tu carrera es increíblemente diversa, con cambios que van desde el almacenamiento de datos hasta la agricultura, y ahora a la electrónica de consumo. Cuando entras en una nueva industria, ¿qué es lo primero que buscas en los estados financieros para entender el pulso de la empresa?

El P&L solo cuenta parte de la historia. Siempre miro el panorama completo: balance, flujos de efectivo y P&L combinados. Pero lo que encuentro más crítico es la mezcla de clientes. Normalmente se ve la regla 80/20: el 20 % de tus clientes aporta el 80 % de los ingresos. Quiero saber quiénes son, cuál es el márgen de cada uno y cómo se distribuyen por países.

Más allá de eso, busco flexibilidad en la estructura de costes. El mundo exterior es inestable, ya sea por competencia feroz o conflictos geopolíticos. Necesitas saber si tu estructura de costes es lo suficientemente flexible como para adaptarse cuando los ingresos fluctúan, para que tu modelo de negocio se mantenga intacto.

Y finalmente, observo el efectivo. Siempre les digo a mis equipos: "El efectivo es rey. Las ganancias no pagan tu nómina". Debes entender el punto de partida de tu flujo de efectivo inmediatamente.

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la transición del modelo B2B al B2C

Te has movido entre mundos B2B como NetApp y mundos B2C como TP Vision. ¿Cómo cambia tu cuadro de mando cuando pasas de contratos a largo plazo a vender televisores a consumidores?

Mi cuadro de "creación de valor" no cambia, pero la naturaleza del negocio y el reconocimiento de ingresos son completamente diferentes.

En B2B, a menudo tratas con contratos masivos a cinco años por cientos de millones; un flujo de ingresos recurrente y relativamente predecible. B2C es un negocio de ritmo constante. Vendes a minoristas como MediaMarkt mensualmente, y debes estar mucho más enfocado en el exterior. En B2C, no solo gestionas los contratos; gestionas el sentimiento. Una mala reseña en la noche del viernes puede mover tus números del fin de semana el lunes por la mañana. Contrato a personas pensando en dónde necesita estar la empresa dentro de tres años, no para resolver los problemas de ayer.

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ciclos de vida, innovación y la rentabilidad del I+D

A menudo hablas de la "curva S" del ciclo de vida de una empresa. ¿Necesita un "CFO de crecimiento" un conjunto de habilidades diferentes al de un "CFO de transformación", o puede una persona hacer ambos?

Cada fase de la curva S exige un estilo de liderazgo diferente. En la fase de inicio, las finanzas son simples y transaccionales. En la fase de crecimiento, se trata de estructura de capital y apalancamiento, ¿tienes el efectivo para aprovechar el impulso del mercado? Pero cuando alcanzas la cima de la curva, el juego cambia. Ahí es donde debes renovarte o vas en declive. En TP Vision, estamos en esa etapa madura, así que nos enfocamos en la diferenciación. Creamos una categoría única con "Ambilight TV" para proteger nuestra marca de nuevos competidores. También lanzamos una empresa conjunta, Titan OS, la cual creció de tres personas a más de 300, creando un sistema operativo europeo para televisores inteligentes.

Así es como sobrevives en la cima de la curva: tratas la innovación como un mecanismo de supervivencia. Pero la innovación requiere dinero, así que necesitas un CFO que pueda atraer inversores para financiar esa renovación.

La innovación es emocionante, pero es cara. Como CFO, ¿cómo apoyas la inversión en "nuevas funciones geniales" sin dejar que I+D queme tus márgenes?

Los equipos de I+D son entusiastas; les encanta trabajar en nuevas tecnologías. Pero tenemos que darle la vuelta. En lugar de desarrollar productos y lanzarlos al mercado, necesitamos entender lo que el consumidor realmente necesita y construir eso.

Superviso el presupuesto de I+D muy de cerca. Cada proyecto debe contar con un caso de negocio claro: ¿cuándo se materializará? ¿cuál es el plan de salida al mercado? Si no vemos el camino hacia los ingresos, corremos el riesgo de gastar dinero en productos que son solo un "hobby." La innovación debe crear valor, no solo tecnología genial.

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transformación de equipos, talento y la era de la IA

Has mencionado que a menudo transformas departamentos para lograr un rendimiento de “primera clase". Cuando entras en un nuevo equipo financiero, ¿cuáles son las señales de alerta que te indican que un equipo está estancado en el pasado?

Los primeros 100 días son para observar. La mayor señal de alerta es una organización financiera que es reactiva en lugar de proactiva, constantemente apagando incendios. Lo ves en la cuenta de resultados porque es inestable, y está llena de sorpresas.

Otra señal es la falta de cohesión. Cuando me uní a TP Vision, vi equipos en diferentes ubicaciones (Polonia, Praga, Ámsterdam) que no operaban como una unidad única. No trabajaban a través de fronteras.

Un equipo financiero que no funciona arrastra a toda la empresa hacia abajo. Los estudios muestran que una función financiera de primera clase, una que impulsa conocimientos y se asocia con el negocio, puede llevar a un EBIT un 10 % superior y un crecimiento de ingresos un 50 % mayor. Mi estrategia es simple, primero, arreglar la "defensa", tener lo básico, los datos y los informes bien hechos. Luego, pasar a la "ofensiva", control empresarial, estrategia y convertirse en la mano derecha del CEO.

El talento financiero de alto nivel es escaso. Más allá del salario, ¿cuál es el "factor X" que atrae a los mejores a tus equipos?

Soy muy estricto en la selección. Contrato a personas en función a donde la empresa necesita estar en los próximos tres años, no para resolver los problemas de ayer.

El factor X es el viaje. Las personas inteligentes y talentosas no quieren ser microgestionadas. Quieren entender el propósito y que se confíe en su capacidad de ejecución. Dedico alrededor del 60 % de mi tiempo exclusivamente a las personas, mentoring, alineación de valores y construcción de cultura. Cuando la gente se siente respetada, escuchada y desafiada, se quedan. Trabajan en sus carreras personales en paralelo con los objetivos de la empresa.

Mirando hacia 2030, la IA está automatizando la parte transaccional de las finanzas. ¿Hace que las habilidades como la empatía y la curiosidad sean más importantes, o sigue siendo el dominio técnico de los datos lo que manda?

Son igualmente importantes, pero los trabajos del lado de la "defensa" o las tareas transaccionales, probablemente desaparecerán de tres a cinco años. Estamos avanzando hacia procesos sin intervención de extremo a extremo y monitoreo de riesgos en tiempo real.

Esta es una oportunidad enorme. Fijo objetivos para mis equipos donde el 30 % de su enfoque debe estar en IA y digitalización. Estamos moviendo el papel de las finanzas a lo largo de una curva: de la recopilación de datos a análisis → conocimiento → influencia → impacto.

Ya no puedes solo informar los números. Tienes que trabajar con los números para influir en las decisiones. Eso requiere habilidades blandas: trabajar entre culturas, persuadir a las partes interesadas y generar impacto.

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estrategia desde el consejo y planes de escenario

También ejerce como miembro no ejecutivo del consejo. ¿Cómo ha cambiado sentarse "al otro lado de la mesa" la forma en que presenta los números como CFO?

Te recuerda que no debes actuar como CFO cuando eres miembro del consejo. Pero como CFO que presenta ante un consejo, te das cuenta de que no quieren perderse en los detalles internos.

El consejo quiere conocer los perfiles de riesgo y los intercambios. Quieren saber si estás preparado para el "qué pasaría si". El mundo está cambiando constantemente: guerras, restricciones en la cadena de suministro, inflación, aranceles. Un CFO debe estar enfocado externamente. Necesitas mostrarle al consejo que tienes planes de escenarios para asegurar el futuro de la empresa, sin importar lo que ocurra en el mercado.

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sobre ron van houten

Ron van Houten es el CFO de TP Vision, la empresa detrás de Philips TV & Sound, gestionando un portfolio global con ingresos entre 2 y 3 mil millones de dólares. Ejecutivo experimentado con amplia trayectoria en empresas tecnológicas cotizadas en NASDAQ, incluyendo NetApp, HP e Ingram Micro, Ron se especializa en dirigir organizaciones a través de ciclos de vida complejos y transformar las funciones financieras en socios estratégicos del negocio. Además, es miembro no ejecutivo del consejo, aportando una perspectiva dual sobre la creación de valor y la gestión de riesgos.

Perfil de LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/ronvanhouten/