tabla de contenidos
  1. sobre la longevidad profesional y la reinvención constante
  2. la "lección de shanghai": la sensibilidad cultural como habilidad empresarial
  3. finanzas como socio estratégico: más allá del "no"
  4. liderando en la era de la IA
  5. gestionando la complejidad global: la región GMEA
  6. la habilidad que falta en los mandos intermedios financieros
  7. un mensaje para la próxima generación
  8. únete a la conversación

Una entrevista con Ryanne Besselink, directora financiera de Unilever Food Solutions y responsable de la región GMEA.

"Pensaba que sabía mucho. Pero luego cambias a un nuevo puesto y te das cuenta de que siempre estás al principio de un nuevo viaje." Estas palabras de Ryanne Besselink, directora financiera (CFO) de Unilever Food Solutions y responsable de la región GMEA, capturan la esencia del desafío del líder financiero moderno. En una era de volatilidad constante y transformación impulsada por la inteligencia artificial, la tradicional carrera profesional "lineal" es cosa del pasado. Para liderar con eficacia hoy en día, hay que ser parte estratega, parte comunicador y un estudiante perpetuo.

Ya entrados en el 2026, compartimos esta conversación exclusiva para los miembros de nuestra comunidad. Besselink, ejecutiva con una trayectoria de 22 años en Unilever, comparte su "Manual de Crecimiento": una clase magistral sobre cómo reinventarse dentro de un gigante global y navegar el delicado equilibrio entre un control estandarizado y la agilidad local.

1

sobre la longevidad profesional y la reinvención constante

Has tenido una impresionante carrera de 22 años en Unilever, algo inusual en el mercado actual, donde la rotación es alta. ¿Cómo has logrado reinventarte tantas veces dentro de la misma organización?

Desde luego, no fue algo que tuviera planeado al milímetro. Cuando empecé como becaria en una fábrica, me atrajeron las marcas y esa cultura dinámica. Mi estrategia siempre ha sido buscar posiciones que me sacaran de mi zona de confort.

Me aburro fácilmente, así que busqué intencionadamente roles que ofrecieran la curva de aprendizaje más pronunciada. Para mí, eso significó rotar por diferentes áreas de la cuenta de resultados (P&L): desde finanzas de ventas y compras hasta I+D y cadena de suministro. He ocupado 11 puestos en 22 años. En cada cambio me lanzaba a lo desconocido, sintiéndome "incómoda" pero humilde, consciente de todo lo que aún me quedaba por aprender.

¿Mi consejo? Nunca seas una víctima de la estructura. Si el crecimiento que necesitas no está disponible internamente en tus plazos, busca fuera o encuentra un "proyecto transversal" para seguir creciendo.

2

la "lección de shanghai": la sensibilidad cultural como habilidad empresarial

Pasaste cuatro años en Shanghái al inicio de tu carrera. ¿Cómo influyó esa experiencia internacional en tu enfoque del riesgo y la comunicación?

Fue una etapa decisiva. De hecho, redacté mi propia descripción de puesto para provocar ese cambio, lo que me enseñó que es posible lograr más de lo que crees si simplemente te sientas a hablar con quienes toman las decisiones.

El aprendizaje cultural fue profundo. Viniendo de los Países Bajos, solía interpretar los correos electrónicos de mis colegas chinos como bruscos, pero una vez allí, entendí que era puramente un tema de traducción y contexto. En mi segundo puesto allí, era la única extranjera en un equipo con un jefe local muy exigente. Tuve que ser valiente y mantener conversaciones delicadas y abiertas sobre nuestros diferentes estilos de trabajo.

Volví con una sensibilidad mucho mayor hacia la inclusión. Sé lo que se siente al ser la persona en la mesa que no entiende el idioma. Ahora, me esfuerzo por escuchar las voces más silenciosas de la sala. Que alguien esté callado no significa que no tenga la opinión más valiosa.

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finanzas como socio estratégico: más allá del "no"

 Las finanzas están pasando de informar sobre cifras a influir en la estrategia. ¿Cómo equilibras el rol de "guardián" con el de socio en la innovación?

La toma de decisiones ahora está integrada en todo lo que hacemos. En innovación, por ejemplo, los responsables de marketing tratan sus nuevos productos como si fueran sus "bebés". Les apasionan, pero sabemos por las evaluaciones posteriores al lanzamiento que muchas innovaciones no cumplen con sus casos de negocio.

Nuestro trabajo es cuestionar las suposiciones. Cuando nos enfrentamos a inversiones de alto riesgo con retornos inciertos —como proyectos de imagen de marca en restauración—, utilizamos un enfoque de "probar y escalar". Damos pasos pequeños y seguros en un área limitada, medimos el incremento real y solo entonces escalamos la inversión. Esto nos permite asumir riesgos manteniendo el gasto bajo control.

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liderando en la era de la IA

Muchos profesionales financieros temen a la automatización. ¿Cómo lideras a tu equipo en la adopción digital sin que lo vean como una amenaza?

Le digo a mi equipo: "La IA no va a quitarte el trabajo, pero la persona que sepa aprovechar al máximo la IA, sí lo hará".

Animamos a todo el mundo a mejorar sus habilidades porque las personas que entienden el contexto del negocio son las más indicadas para impulsar la evolución de las herramientas de IA. Utilizamos "equipos sprint"  internos para probar herramientas digitales y compartir las mejores prácticas entre países.

La dificultad para la mayoría no es la tecnología, sino saber por dónde empezar. Lo desglosamos en pasos manejables: pilotos y pruebas de concepto pequeñas, en lugar de intentar abarcarlo todo de una vez.

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gestionando la complejidad global: la región GMEA

Gestionas la región GMEA, una zona increíblemente volátil. ¿Cómo mantienes un marco de control estandarizado permitiendo al mismo tiempo agilidad local?

Nuestro marco de contabilidad y control es innegociable y fijo. Sin embargo, la fijación de objetivos debe reflejar la realidad del mercado.

Por ejemplo, en Turquía o Egipto, tenemos que gestionar la hiperinflación y los cambios en el PIB. En Israel, nuestros costes de producción son más altos debido a los requisitos kosher, así que esperar el mismo margen que en otro país no es realista. Damos a los equipos locales objetivos de facturación y beneficio, y libertad de maniobra dentro de ese contexto. Si el marco de objetivos es sensato y refleja los factores locales, pueden cumplir.

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la habilidad que falta en los mandos intermedios financieros

Cuando contratas o promocionas, ¿cuál es la habilidad que más echas en falta en los profesionales de finanzas de nivel medio?

 La gestión de stakeholders y el storytelling.

A medida que creces profesionalmente, no solo presentas datos; estás convenciendo a los líderes sénior. Puedes tener el mismo Excel, pero debes adaptar la narrativa dependiendo de si hablas con la persona A o la persona B. Tienes que traducir el "Big Data" en mensajes sencillos y comprensibles. A menudo llevo a miembros junior del equipo a reuniones de dirección para que presenten ellos. Es la única manera de aprender a "leer la sala" y entender por qué una historia cala mientras otra fracasa.

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un mensaje para la próxima generación

Si pudieras volver a 2003 y dar un consejo a tu "yo" más joven, ¿cuál sería?

Dos cosas. Primero, sé fiel a tu propio plan. Escucha a los mentores, pero recuerda que solo tú sabes el ritmo que deseas y lo que quieres lograr. No dejes que la definición de "techo profesional" de otra persona limite tus decisiones.

Segundo, no asumas que trabajar duro es suficiente. Solía pensar que si simplemente daba lo mejor de mí, los resultados llegarían solos. Pero debes comunicar tus aspiraciones. Invita a un café a los líderes sénior. No asumas que están demasiado ocupados para invertir en ti. Pedir consejo no es un signo de debilidad; muestra una clara intención de crecer.

8

únete a la conversación

El recorrido de Ryanne Besselink a través de 11 puestos y 22 años en Unilever no es solo una historia de longevidad corporativa; es una clase magistral de agilidad profesional. En un mundo que a menudo parece moverse demasiado rápido, sus ideas ofrecen un plan estratégico y realista para cualquier líder financiero que busque dejar huella.

El futuro de las finanzas no consiste solo en cuadrar la cuenta de resultados; se trata de gestionar posibilidades. Ahora que hemos comenzado un nuevo año, te invitamos a verte no solo como un guardián de los números, sino como un estratega del crecimiento.

El manual de Ryanne demuestra que, cuando te mantienes fiel a tu plan de carrera y lideras con curiosidad, los límites de lo posible dentro de una sola organización —o una sola carrera— son mucho más amplios de lo que parecen.

¿Cuál es tu próximo gran reto? Únete a nuestra comunidad de finance & accounting para intercambiar estrategias, debatir nuevas ideas y conectar con otros líderes del sector. Redefinamos juntos el estándar del liderazgo financiero.