entrevista Tándem | Andrés Raya y Juan Tinoco | Revista Tendencias Randstad
Juan Tinoco, Director Recursos Humanos LG Electronics y Andrés Raya, director Académico del Programa Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos en ESADE.

Juan Tinoco, Director Recursos Humanos LG Electronics, es licenciado en Derecho y en Ciencias Políticas por la Universidad Pontificia de Comillas -ICADE-, y Executive Master por el Instituto de Empresa. Antes de incorporarse a LG fue director de RRHH en Red Bull España.

Andrés Raya Donet es Director Académico del Programa Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos en ESADE desde 2004. Ha sido director general y vicepresidente de Diesel Tiendas en España, Francia y Portugal.

¿Qué retos se presentan en la gestión de RRHH para los próximos años?
Andrés Raya: Básicamente, los retos de gestionar la automatización/digitalización de las empre­sas; el talento digital en la compañía (atraer, desarrollar y retener) y la flexibilidad, la marca personal, el employee journey, etc. Se ha de ser un campeón en la digitalización de los procesos del propio departamento de RRHH, además de convivir y opti­mizar todas las generaciones presentes en la compañía, utili­zando el mentoring y reverse mentoring como herramientas de desarrollo.

Juan Tinoco: En una empresa como LG, basada en la innova­ción constante y el cambio inhe­rente al sector tecnológico, mul­tinacional y multicultural, el reto podría ser el de mantenernos entre las cinco mejores empre­sas para trabajar. Teniendo en cuenta la naturaleza de nuestra empresa y su credo fundacional –innovation for a better life-, debemos reconocer que LG ha recorrido un gran camino en cuanto a poner a las personas en el centro de la organización y de sus operaciones.

Por otra parte, la propia industria de la que formamos parte cuenta con unos retos que nosotros venimos asumiendo, y que po­dríamos resumirlos en: employer branding engagement y comuni­cación interna; los distintos mo­delos de trabajo; la misma digita­lización, movilidad y seguridad asociada a los trabajadores en remoto; la cohesión y el buen funcionamiento de los distintos tipos de trabajadores según su relación contractual… Pero si tuviera que distinguir uno por encima de todos, quizá sea la función de Recursos Humanos hacia la dirección de personas.

Las personas que forman parte de las empresas han ido evolu cionando con el paso de los años. Y es de esta transformación de donde surgen estos últimos re­tos, éstos que ya están aquí los estamos asumiendo, pero que en los próximos años se volverán aún más clave para el funciona­miento de las organizaciones.

¿Cómo ha cambiado la digitaliza­ción en sus procesos de RRHH?
J.T.: Como empresa tecnológica de referencia, la digitalización es quizá uno de los puntos que más tratamos en LG a la hora de mejo­rar nuestros sistemas de trabajo. Contamos con muchos procesos operativos digitalizados, como la formación interna, que hemos mejorado con una capa de gamifi­cación y que ha merecido varios premios internacionales. Asimis­mo, tenemos herramientas, segu­ras, que permiten continuar la jornada laboral fuera de la oficina, o adaptarla según la necesidad del trabajador. Por otra parte, muchos de los pro­cesos de comunicación interna que llevamos a cabo están digitali­zados. Del mismo modo que la co­municación y el marketing enfoca­do a los clientes.

A todo esto habría que añadir el he­cho de que LG España es una exportadora de talento para el resto del grupo; de hecho, el departa­mento de IT y sus soluciones opera­tivas sirven de referencia para los países del resto del mundo. Men­ción aparte merece el CV ciego. Gracias a la mayor digitalización de los sistemas de atracción y capta­ción de talento, y tras el compromi­so de LG de utilizar CV ciegos, la digitalización es indispensable para asegurar que la compañía cumple con su compromiso de no discriminación por razón de sexo. Sin embargo, no podemos olvidar­nos nunca de la parte más esencial e intrínseca de nuestra profesión, la parte humana. La digitalización supone un gran apoyo en muchos de los procesos del área de Recur­sos Humanos, pero cuando no se tiene en cuenta esa parte humana, personal, resulta imposible desa­rrollar un proceso de manera ade­cuada y satisfactoria.

A.R.: La digitalización está cam­biando y cambiará radicalmente los procesos de RRHH. También la automatización de los mismos, el uso de inteligencia artificial, ma­chine learning y deep learning afectará a la toma de decisiones. Según el informe de empleo, digi­talización y productividad de Mac­Kinsey, en 2017 el 30% de las acti­vidades del 60% de las posiciones es automatizable.

¿Cuál o cuáles creen que son las mejores formas para inte­grar la diversidad generacional en la oficina?
J.T.: Es un trabajo en un doble sentido: profesional y personal. Es cierto que partimos de la situa­ción privilegiada de que en LG el capital humano ya está acostum­brado a trabajar mano a mano con perfiles de distinta edad y experiencia, por lo que crear equipos mixtos de trabajo por tareas específicas suele ser ga­rantía de éxito. Además, nuestra cultura de comunicación horizon­tal refuerza este planteamiento.

En el ámbito más personal, procuramos favorecer actividades y dinámicas que faciliten este tra­bajo en equipo y entendimiento entre personas de distintas eda­des y en distintas posiciones. Creo que LG es un buen ejemplo de cómo reunir lo mejor del es­pectro. La compañía cuenta con una buena representación de talento joven y, al mismo tiempo, profesionales reconocidos en la industria por su trayectoria. Jun­tos hacen funcionar y sobresalir a LG en el mercado nacional e internacional.

A.R.: Sin duda, con la creación de equipos muligeneracionales para proyectos transversales de la organización se consigue aprovechar todo el talento de las diferentes generaciones. mentoring y reverse m entoring para crear sinergias entre las diversas generaciones.

¿Qué papel juega la formación para generar engagement?
A.R.: La formación capacita y da empleabilidad a los participan­tes en la misma. A su vez, tam­bién incrementa su accountabi­lity. Está demostrado que todo ello genera engagement en los colaboradores.

J.T.: La formación, el desarrollo y la innovación son las tres princi­pales guías de nuestras políti­cas de Recursos Humanos. En LG hemos incorporado distintas técnicas innovadoras de forma­­ ción interna, como el ya men­cionado gaming, o el programa de desarrollo de competencias bilaterales llevado a cabo en colaboración con la Fundación Dácer, a través del cual distin­tos directivos de la compañía cruzaban experiencias de aprendizaje y crecimiento per­sonal con personas afectadas de daño cerebral.

También hemos puesto en mar­cha cursos de formación espe­cífica y de actualización de co­nocimientos; ofrecemos sesiones específicas a propues­ta del trabajador; concedemos facilidades para que nuestros empleados puedan asistir a clases y cursos formativos en horario laboral; y buscamos la flexibilidad a través de un plan de pago en diferido para la rea­lización de cursos elegidos por los propios trabajadores. En LG creemos que la formación interna, debidamente estructura­da en beneficio del trabajador, es un elemento clave para el enga­gement. Buscamos que la forma­ción sea flexible, tanto en tiem­pos como en contenidos y, en caso de que el empleado quiera complementar sus conocimien­tos con un curso externo, tam­bién le damos la flexibilidad de ayudarle en la financiación.

¿Cuáles cree que son las carac­terísticas de la gestión de per­sonas en una compañía con oficinas dispersas?
A.R.: Una mayor delegación y un incremento en el desarrollo de las capacidades de las personas, ya que la supervisión será forzosa­mente más difusa. Los niveles de empowerment deberán ser ma­yores así como la capacidad de toma de decisiones de las perso­nas. Suelen ser organizaciones algo más planas, con menos nive­les organizativos que las de es­tructura unificada. Generalmente, a mayores niveles de compleji­dad de la organización, se requie­ren directivos más desarrollados, con mayores capacidades de gestión del conflicto y de mane­jar la incertidumbre.

J.T.: Lo primero que hay que enten­der es que la persona es el centro de la actividad. Partiendo de esta premisa, la empatía, flexibilidad, coherencia en la toma de decisio­nes de forma ecuánime y el com­promiso firme con la toma de deci­siones que contribuyan a un trato equitativo son puntos que también hay que tener en cuenta a la hora de gestionar personas.

En LG nos esforzamos cada día por promover una comunicación con­tinua con los trabajadores, además de abierta, directa y sin limitacio­nes. Por eso, en cada uno de nues­tros departamentos existe la figura de un líder que ayuda a gestionar posibles problemas o informacio­nes concretas. Por otra parte, re­sulta clave el papel de los directo­res generales y figuras más altas en la jerarquía de la compañía, puesto que de su cercanía depende el éxito de engagement. Por último, habría que hacer men­ción a las reuniones físicas. Es muy importante que los equipos que trabajan directamente o en áreas alineadas tengan la oportunidad de desvirtualizarse al menos una vez al año. Nosotros propiciamos que haya reuniones de este tipo cada cierto tiempo en la empresa.

¿Qué acciones fomentan mejor la imagen como empleador?
J.T.: Sobre todo, mantenernos firmes en los valores corporati­vos, que nos han llevado a desa­rrollar con éxito una firme estra­tegia de Recursos Humanos, innovadora y adaptada a la nue­va realidad social. LG pone lo que está en su mano para propi­ciar el bienestar y el desarrollo de nuestros profesionales para asegurar un entorno de trabajo saludable y garantizar la concilia­ción personal. Además, nos dis­tinguen por nuestros innovado­res programas de captación, retención y potenciación del talento interno, donde volcamos las más innovadoras herramien­tas digitales.

Nos sentimos especialmente orgullosos de que este reconoci­miento haya sido impulsado por nuestros propios empleados. Cada una de nuestras estrategias se define pensando en ellos: des­de la retribución, la flexibilidad horaria hasta el desarrollo profe­sional o la formación comple­mentaria. Además, no dejamos de incorporar iniciativas que pro­tejan todo lo que hemos construi­do, convencidos de que invertir en talento es invertir en la propia realidad de la compañía.Como resultado, LG es la me­jor empresa de la electrónica de consumo para trabajar en España, según el ranking de Actualidad Económica; y viene recibiendo en los últimos años sendos reconocimientos por parte de Top Employers y Best Work Places.

A.R.: En definitiva, todas las que tienen que ver con la transparen­cia y la coherencia, con los valo­res, el discurso público y el bran­ding de la empresa. Obviamente, también las políticas de benefi­cios, de formación y, por supuesto, de posible desarrollo de las personas, sea en la misma organización o en el entorno tras su paso por la organización.

¿Cuáles cree que son los hitos que han marcado la función de Recursos Humanos en los últi­mos años?
J.T.: El gran salto para LG fue el de convertirse en subsidiaria de ventas en 1996 para LG global, con todo lo que con­llevó el reto de captación, selección de profesionales, etc. Otros hitos importantes han sido los saltos globales de nuestros profesionales locales, como el de Jaime de Jaraíz, que pasó a ser presi­dente de Canadá hace ya unos años, o de Elías Fullana, director de Marketing de Mo­bile Communications de Euro­pa. O el propio Carlos Olave, actual director de Recursos Humanos de Europa. Más recientemente, me gusta­ría destacar la ampliación de propuestas de nuestro Progra­ma Healthy, multiplicando en 2017 la inversión por tres. Am­bos forman parte del Programa de Empleo Saludable que veni­mos desarrollando desde hace diez años, y al que cada vez destinamos más recursos.

A.R.: A un nivel más general, yo diría que han sido el desa­rrollo y despliegue (casi gene­ralizado) de los modelos de competencias y el concepto de inteligencia emocional del que surgen. También el desa­rrollo de la neurociencia, el neuroliderazgo y los previsi­bles avances en un futuro a corto plazo de los mismos. En el contexto actual, remarco el impacto de la digitalización y la automatización sobre el trabajo y los propios departa­mentos de Recursos Humanos.