Juan Tinoco, Director Recursos Humanos LG Electronics, es licenciado en Derecho y en Ciencias Políticas por la Universidad Pontificia de Comillas -ICADE-, y Executive Master por el Instituto de Empresa. Antes de incorporarse a LG fue director de RRHH en Red Bull España.
Andrés Raya Donet es Director Académico del Programa Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos en ESADE desde 2004. Ha sido director general y vicepresidente de Diesel Tiendas en España, Francia y Portugal.
¿Qué retos se presentan en la gestión de RRHH para los próximos años?
Andrés Raya: Básicamente, los retos de gestionar la automatización/digitalización de las empresas; el talento digital en la compañía (atraer, desarrollar y retener) y la flexibilidad, la marca personal, el employee journey, etc. Se ha de ser un campeón en la digitalización de los procesos del propio departamento de RRHH, además de convivir y optimizar todas las generaciones presentes en la compañía, utilizando el mentoring y reverse mentoring como herramientas de desarrollo.
Juan Tinoco: En una empresa como LG, basada en la innovación constante y el cambio inherente al sector tecnológico, multinacional y multicultural, el reto podría ser el de mantenernos entre las cinco mejores empresas para trabajar. Teniendo en cuenta la naturaleza de nuestra empresa y su credo fundacional –innovation for a better life-, debemos reconocer que LG ha recorrido un gran camino en cuanto a poner a las personas en el centro de la organización y de sus operaciones.
Por otra parte, la propia industria de la que formamos parte cuenta con unos retos que nosotros venimos asumiendo, y que podríamos resumirlos en: employer branding engagement y comunicación interna; los distintos modelos de trabajo; la misma digitalización, movilidad y seguridad asociada a los trabajadores en remoto; la cohesión y el buen funcionamiento de los distintos tipos de trabajadores según su relación contractual… Pero si tuviera que distinguir uno por encima de todos, quizá sea la función de Recursos Humanos hacia la dirección de personas.
Las personas que forman parte de las empresas han ido evolu cionando con el paso de los años. Y es de esta transformación de donde surgen estos últimos retos, éstos que ya están aquí los estamos asumiendo, pero que en los próximos años se volverán aún más clave para el funcionamiento de las organizaciones.
¿Cómo ha cambiado la digitalización en sus procesos de RRHH?
J.T.: Como empresa tecnológica de referencia, la digitalización es quizá uno de los puntos que más tratamos en LG a la hora de mejorar nuestros sistemas de trabajo. Contamos con muchos procesos operativos digitalizados, como la formación interna, que hemos mejorado con una capa de gamificación y que ha merecido varios premios internacionales. Asimismo, tenemos herramientas, seguras, que permiten continuar la jornada laboral fuera de la oficina, o adaptarla según la necesidad del trabajador. Por otra parte, muchos de los procesos de comunicación interna que llevamos a cabo están digitalizados. Del mismo modo que la comunicación y el marketing enfocado a los clientes.
A todo esto habría que añadir el hecho de que LG España es una exportadora de talento para el resto del grupo; de hecho, el departamento de IT y sus soluciones operativas sirven de referencia para los países del resto del mundo. Mención aparte merece el CV ciego. Gracias a la mayor digitalización de los sistemas de atracción y captación de talento, y tras el compromiso de LG de utilizar CV ciegos, la digitalización es indispensable para asegurar que la compañía cumple con su compromiso de no discriminación por razón de sexo. Sin embargo, no podemos olvidarnos nunca de la parte más esencial e intrínseca de nuestra profesión, la parte humana. La digitalización supone un gran apoyo en muchos de los procesos del área de Recursos Humanos, pero cuando no se tiene en cuenta esa parte humana, personal, resulta imposible desarrollar un proceso de manera adecuada y satisfactoria.
A.R.: La digitalización está cambiando y cambiará radicalmente los procesos de RRHH. También la automatización de los mismos, el uso de inteligencia artificial, machine learning y deep learning afectará a la toma de decisiones. Según el informe de empleo, digitalización y productividad de MacKinsey, en 2017 el 30% de las actividades del 60% de las posiciones es automatizable.
¿Cuál o cuáles creen que son las mejores formas para integrar la diversidad generacional en la oficina?
J.T.: Es un trabajo en un doble sentido: profesional y personal. Es cierto que partimos de la situación privilegiada de que en LG el capital humano ya está acostumbrado a trabajar mano a mano con perfiles de distinta edad y experiencia, por lo que crear equipos mixtos de trabajo por tareas específicas suele ser garantía de éxito. Además, nuestra cultura de comunicación horizontal refuerza este planteamiento.
En el ámbito más personal, procuramos favorecer actividades y dinámicas que faciliten este trabajo en equipo y entendimiento entre personas de distintas edades y en distintas posiciones. Creo que LG es un buen ejemplo de cómo reunir lo mejor del espectro. La compañía cuenta con una buena representación de talento joven y, al mismo tiempo, profesionales reconocidos en la industria por su trayectoria. Juntos hacen funcionar y sobresalir a LG en el mercado nacional e internacional.
A.R.: Sin duda, con la creación de equipos muligeneracionales para proyectos transversales de la organización se consigue aprovechar todo el talento de las diferentes generaciones. mentoring y reverse m entoring para crear sinergias entre las diversas generaciones.
¿Qué papel juega la formación para generar engagement?
A.R.: La formación capacita y da empleabilidad a los participantes en la misma. A su vez, también incrementa su accountability. Está demostrado que todo ello genera engagement en los colaboradores.
J.T.: La formación, el desarrollo y la innovación son las tres principales guías de nuestras políticas de Recursos Humanos. En LG hemos incorporado distintas técnicas innovadoras de forma ción interna, como el ya mencionado gaming, o el programa de desarrollo de competencias bilaterales llevado a cabo en colaboración con la Fundación Dácer, a través del cual distintos directivos de la compañía cruzaban experiencias de aprendizaje y crecimiento personal con personas afectadas de daño cerebral.
También hemos puesto en marcha cursos de formación específica y de actualización de conocimientos; ofrecemos sesiones específicas a propuesta del trabajador; concedemos facilidades para que nuestros empleados puedan asistir a clases y cursos formativos en horario laboral; y buscamos la flexibilidad a través de un plan de pago en diferido para la realización de cursos elegidos por los propios trabajadores. En LG creemos que la formación interna, debidamente estructurada en beneficio del trabajador, es un elemento clave para el engagement. Buscamos que la formación sea flexible, tanto en tiempos como en contenidos y, en caso de que el empleado quiera complementar sus conocimientos con un curso externo, también le damos la flexibilidad de ayudarle en la financiación.
¿Cuáles cree que son las características de la gestión de personas en una compañía con oficinas dispersas?
A.R.: Una mayor delegación y un incremento en el desarrollo de las capacidades de las personas, ya que la supervisión será forzosamente más difusa. Los niveles de empowerment deberán ser mayores así como la capacidad de toma de decisiones de las personas. Suelen ser organizaciones algo más planas, con menos niveles organizativos que las de estructura unificada. Generalmente, a mayores niveles de complejidad de la organización, se requieren directivos más desarrollados, con mayores capacidades de gestión del conflicto y de manejar la incertidumbre.
J.T.: Lo primero que hay que entender es que la persona es el centro de la actividad. Partiendo de esta premisa, la empatía, flexibilidad, coherencia en la toma de decisiones de forma ecuánime y el compromiso firme con la toma de decisiones que contribuyan a un trato equitativo son puntos que también hay que tener en cuenta a la hora de gestionar personas.
En LG nos esforzamos cada día por promover una comunicación continua con los trabajadores, además de abierta, directa y sin limitaciones. Por eso, en cada uno de nuestros departamentos existe la figura de un líder que ayuda a gestionar posibles problemas o informaciones concretas. Por otra parte, resulta clave el papel de los directores generales y figuras más altas en la jerarquía de la compañía, puesto que de su cercanía depende el éxito de engagement. Por último, habría que hacer mención a las reuniones físicas. Es muy importante que los equipos que trabajan directamente o en áreas alineadas tengan la oportunidad de desvirtualizarse al menos una vez al año. Nosotros propiciamos que haya reuniones de este tipo cada cierto tiempo en la empresa.
¿Qué acciones fomentan mejor la imagen como empleador?
J.T.: Sobre todo, mantenernos firmes en los valores corporativos, que nos han llevado a desarrollar con éxito una firme estrategia de Recursos Humanos, innovadora y adaptada a la nueva realidad social. LG pone lo que está en su mano para propiciar el bienestar y el desarrollo de nuestros profesionales para asegurar un entorno de trabajo saludable y garantizar la conciliación personal. Además, nos distinguen por nuestros innovadores programas de captación, retención y potenciación del talento interno, donde volcamos las más innovadoras herramientas digitales.
Nos sentimos especialmente orgullosos de que este reconocimiento haya sido impulsado por nuestros propios empleados. Cada una de nuestras estrategias se define pensando en ellos: desde la retribución, la flexibilidad horaria hasta el desarrollo profesional o la formación complementaria. Además, no dejamos de incorporar iniciativas que protejan todo lo que hemos construido, convencidos de que invertir en talento es invertir en la propia realidad de la compañía.Como resultado, LG es la mejor empresa de la electrónica de consumo para trabajar en España, según el ranking de Actualidad Económica; y viene recibiendo en los últimos años sendos reconocimientos por parte de Top Employers y Best Work Places.
A.R.: En definitiva, todas las que tienen que ver con la transparencia y la coherencia, con los valores, el discurso público y el branding de la empresa. Obviamente, también las políticas de beneficios, de formación y, por supuesto, de posible desarrollo de las personas, sea en la misma organización o en el entorno tras su paso por la organización.
¿Cuáles cree que son los hitos que han marcado la función de Recursos Humanos en los últimos años?
J.T.: El gran salto para LG fue el de convertirse en subsidiaria de ventas en 1996 para LG global, con todo lo que conllevó el reto de captación, selección de profesionales, etc. Otros hitos importantes han sido los saltos globales de nuestros profesionales locales, como el de Jaime de Jaraíz, que pasó a ser presidente de Canadá hace ya unos años, o de Elías Fullana, director de Marketing de Mobile Communications de Europa. O el propio Carlos Olave, actual director de Recursos Humanos de Europa. Más recientemente, me gustaría destacar la ampliación de propuestas de nuestro Programa Healthy, multiplicando en 2017 la inversión por tres. Ambos forman parte del Programa de Empleo Saludable que venimos desarrollando desde hace diez años, y al que cada vez destinamos más recursos.
A.R.: A un nivel más general, yo diría que han sido el desarrollo y despliegue (casi generalizado) de los modelos de competencias y el concepto de inteligencia emocional del que surgen. También el desarrollo de la neurociencia, el neuroliderazgo y los previsibles avances en un futuro a corto plazo de los mismos. En el contexto actual, remarco el impacto de la digitalización y la automatización sobre el trabajo y los propios departamentos de Recursos Humanos.