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Dentro de la industria de los videojuegos, existe una compañía que se diferencia del resto: VALVE. La importante empresa norteamericana se desmarca en su inusual diseño organizativo; cuenta con más de 400 empleados y curiosamente, explica en su Manual Para Nuevos Empleados, no tiene jefes.

El objetivo corporativo de esta estructura es, según este texto, crear condiciones para alimentar la creatividad interna mediante la autoorganización y libertad de actuación que poseen sus trabajadores.

Las personas que trabajan en VALVE eligen y gestionan sus propios proyectos. Uno de sus cofundadores, Gabe Newell, piensa que es un tipo de organización muy beneficiosa en un sector que demanda capacidad de innovación y responsabilidad individual en una gestión de proyectos cambiante.
Newell defiende la rotación de funciones porque, argumenta, cada producto y cada plan no necesariamente requieren de los mismos conocimientos y habilidades personales.
Pese a lo inusual del caso de VALVE, su filosofía descansa sobre las bases de una teoría de gestión de organizaciones: la adhocracia.
La teoría adhocrática
El término de adhocracia fue acuñado en 1968 por Warren Bennis en su libro “La sociedad temporal”, y desde los años 70 ha ido evolucionando y asentándose como concepto de referencia en management.
Su origen etimológico viene de la unión del latín ad hoc (para esto) y el griego cracia (kratos), que significa sistema.
La propiedad principal de este estilo organizativo es, por tanto, la adaptación a las circunstancias, internas y externas, y la ausencia de una estructura formal jerárquica.
El experto Robert H. Waterman Jr. define la adhocracia como “cualquier forma de organización que rompa con las normales líneas burocráticas para captar oportunidades, resolver problemas y obtener resultados”.
Este escritor, junto a Henry Minztberg, definió y concretó las principales características de las organizaciones adhocráticas en varios puntos:
  • Pocas reglas en cuanto a comportamiento y actuación: los empleados no tienen directrices desde arriba; su actitud y resultados son su responsabilidad directa.
  • Grupos y proyectos: este modelo tiende a organizarse en unidades funcionales que trabajan por proyectos.
  • Especialización del trabajo: las organizaciones que aplican la adhocracia disponen de empleados dedicados a funciones muy concretas. Cada componente de un grupo de trabajo se ocupa de tareas y propósitos específicos, asignados en función de sus conocimientos y habilidades
  • Descentralización selectiva: la toma de decisiones se concede a distintas unidades de trabajo según la situación.
  • Roles indefinidos: las personas no disponen de un puesto con nombre y apellidos, sino que van adoptando distintas funciones de responsabilidad dentro de una empresa.
Ventajas y desventajas del modelo
Una de las principales ventajas de la adhocracia es, según Julian Birkinshaw y Jonas Ridderstrale, la motivación laboral que crea. Estos autores sostienen que una empresa organizada de esta manera potencia la motivación de sus empleados a través de la realización de tareas y el reconocimiento de las mismas.
La adhocracia proporciona un desafío a las personas para que se gestionen libremente de forma individual; si se alcanzan buenos resultados, el empleado los sentirá muy propios, y confiará así en sus competencias y las de sus compañeros para seguir trabajando.
Los defensores de este modelo argumentan que es una fórmula eficaz que proporciona mejores resultados que otros modelos, como hemos visto, en cuanto a flexibilidad, trabajo en equipo, motivación y reacción a los cambios.
Sin embargo, la adhocracia también puede tener algunas desventajas. Jonathan Lister, de la compañía Demand Media, afirma que puede presentar 4 problemas en las siguientes funciones:
  • Resolver problemas rutinarios: sin una estructura formal, no hay procedimientos básicos para reaccionar ante situaciones que pueden suceder en el día a día. Esto puede crear frustración y desorientación en el trabajador.
  • Mantener una comunicación clara y fluida: sin figuras claras que distribuyan y seleccionen la información importante, se puede dificultar la ejecución de tareas y toma de decisiones.
  • Ausencia de gestión de riesgos: las organizaciones adhocráticas no disponen de planes para situaciones de crisis, lo que obliga a actuar sobre la marcha.
  • Dependencia tecnológica: las compañías que aplican la adhocracia dependen más que otras empresas, especialmente en su comunicación, de herramientas tecnológicas. Muchas organizaciones adhocráticas incluso no trabajan en espacios físicos; si estos mecanismos fallan, se puede poner en serias dificultades a toda la empresa.
Compañías como Wikipedia, con equipos dedicados a trabajos concretos (revisión, administración, fuentes…), Google, donde se apuesta claramente por la flexibilidad y libertad en la gestión de proyectos, o la ya mencionada VALVE practican en la actualidad una cultura organizativa que se asienta sobre algunos de los preceptos de la adhocracia. Minztberg lo consideraba un “sistema del futuro”.
Y tú, ¿crees que es un buen sistema? ¿Puede llegar a ser un modelo de referencia en los próximos años?