Cómo identificar a los empleados con mayor potencial

La altísima competencia existente hoy en día entre las empresas provoca la constante búsqueda de talento, de profesionales altamente cualificados que ofrezcan resultados inmediatos y de calidad. Pero ¿qué hay del potencial que ya existe dentro de las empresas?

26 Dic 2017

cómo identificar a los mejores talentos

La altísima competencia existente hoy en día entre las empresas provoca la constante búsqueda de talento, de profesionales altamente cualificados que ofrezcan resultados inmediatos y de calidad. Pero ¿qué hay del potencial que ya existe dentro de las empresas?

El talento da la oportunidad de ser competitivos a corto plazo, pero es en el largo plazo donde entra en juego el potencial. Únicamente se puede salvaguardar el futuro competitivo de una empresa si cuenta con los líderes apropiados para desarrollar e implementar las estrategias.

Por supuesto, a través de una buena política de captación de talento, el liderazgo se puede atraer,  pero aquellos líderes que se forman y desarrollan internamente, suelen ser los mejor valorados por CEOs y directores de recursos humanos. Esto es debido a que, además de contar con un perfil más estable, ya tienen interiorizados los valores, la cultura y el funcionamiento de la compañía.

 

¿Qué es el potencial?
La RAE solventa este concepto de forma un tanto escueta: “que tiene o encierra en sí potencia”, pero el potencial va mucho más allá de esta definición. Podría decirse que es la combinación perfecta entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles que pueda llegar a asumir en su futuro profesional; algo que no suele ser fácil de identificar. Para estimar la capacidad a largo plazo del individuo no es suficiente solo con evaluar su presente, también hay que atender a dos agentes: hay que valorar los factores de crecimiento y los desvíos potenciales.

El primero de ellos, los factores de crecimiento, hacen referencia a aquellos rasgos que afectan a la capacidad de la persona para desarrollarse en el trascurso del tiempo. El segundo de ellos, los desvíos potenciales, son aspectos del individuo (como no tener madurez emocional o que esté tan centrado en los logros personales que le resulte difícil trabajar en equipo) que interfieren con el crecimiento y el desempeño y actúan como un impedimento a la hora de alcanzar el máximo potencial. Los desvíos potenciales también pueden darse por aspectos externos al individuo, de la organización, como que no se involucre en el desarrollo del profesional de alto potencial o que le cambie de rol demasiado rápido, eliminando la oportunidad de que aprenda de la experiencia y de sus errores.

Se calcula que, según señala HBR, los empleados con mayor potencial representan el 5 % de la plantilla de una empresa. Esta escasez es un obstáculo más a salvar a la hora de identificar aquellos diamantes en bruto que guarda la empresa en su interior. Entonces, ¿cómo se puede identificar con éxito al talento de alto potencial para ejercer el liderazgo?

 

¿Cómo identificar a los profesionales con mayor potencial?

Para la consultora internacional Hay Group, son cuatro las características comunes en este tipo de perfiles:

– Pensamiento superior: es la manifestación temprana del pensamiento estratégico que necesitan los líderes para cubrir las necesidades de sus organizaciones. Implica contar con un nivel moderadamente alto de inteligencia y, sobre todo, con la capacidad de mirar más allá de su posición actual.

– Curiosidad y por aprender: a través de preguntas, mediante el deseo de adoptar desafiantes asignaciones, por medio de la lectura extensa y diversa o la asistencia a cursos no habituales, etc. Proporcionar a la mente información que va más allá de lo común posibilita que el pensamiento vaya más allá de los límites.

– Empatía con el prójimo y conocimiento de las personas: corrobora las aptitudes de influencias, así como muchas de las competencias de liderazgo. La comprensión innata de otros individuos es una habilidad ejecutiva esencial.

– Armonía emocional: esta cualidad incluye equilibrio, adaptabilidad emocional y optimismo realista. Estos rasgos permiten a la persona afrontar con firmeza la adversidad para liderar en circunstancias estresantes y ayudar a mantener a otros motivados y positivos.

Estas características, comunes a los profesionales con mayor potencial, no tienen por qué darse de forma simultánea en todos los individuos. En general, una persona es considerada de alto potencial si destaca en tres de estos cuatro puntos y no refleja carencias en el restante.

Estos rasgos, que en principio son relativamente estables, pueden cambiar con el transcurso del tiempo. Por ello, la organización, a la hora de gerenciar el desarrollo de sus promesas, deberá reevaluar los factores de crecimiento anualmente. Esta variabilidad arroja otra cuestión:

 

¿El profesional de alto potencial “nace o se hace”?
Como defienden diferentes teorías psicológicas desde hace décadas, los individuos no vienen al mundo como pizarras en blanco, todos iguales, sino que nacen con una serie de rasgos y características que les hacen únicos en función del contexto que les ha tocado vivir. Al ser expuestos a una serie de estímulos, cada individuo reaccionará y se desarrollará de diferente manera.

Esto quiere decir que el profesional de alto rendimiento ya nace con esa capacidad de manera innata, pero ello no implica que llegue a destacar en su carrera laboral. Para que esto ocurra debe entrenar sus habilidades, desarrollar nuevas capacidades y, en definitiva, estimular de manera constante su mente.

Uno puede conseguir esto nutriéndose de nuevos conocimientos, forzándose a salir de la zona de confort afrontando nuevos desafíos y nuevos roles, etc. Por supuesto, para conseguir desarrollarse es fundamental contar con la actitud necesaria, pues sin dicha predisposición, el profesional jamás llegará a alcanzar la cima.

Teniendo esto en cuenta, la cuestión planteada tiene fácil respuesta: el profesional de alto potencial nace y se hace. Aquel que de forma innata cuenta con las aptitudes oportunas para liderar, apoyándose en una buena actitud y bajo la guía de la empresa y sus superiores en la organización, podrá llegar a destacar. Pero ¿suelen las compañías fomentar correctamente el desarrollo de sus empleados de mayor potencial?

 

Entender el puesto y su contexto
Una vez identificado el individuo con alto potencial, muchas firmas caen en el error de suponer que ya debe estar preparado para casi todos los roles de liderazgo, lo que podría provocar ansiedad y frustración en la persona en el ejercicio de su nuevo rol. Esto puede convertir una recompensa a su trayectoria, como es un ascenso en la organización, en un motivo de desmoralización; con el consiguiente riesgo de que abandone la empresa o desmotive al equipo que ahora lidera.

Al designar a alguien un nuevo rol hay que contemplar en detalle las exigencias que este va a requerirle y considerar hasta qué punto son compatibles con las aptitudes actuales del candidato. Una vez realizado esto, se deberán ofrecer las pautas y el apoyo necesarios para trabajar las posibles diferencias existentes.

No basta con establecer si alguien está preparado para pasar a un papel de mayor responsabilidad. Es un error bastante usual por parte de las compañías el pensar que su responsabilidad comienza y termina con la identificación y promoción del potencial, creyendo que los mejores acabarán llegando a la cima por sí mismos. De esta manera, cayendo en el error de laissez-faire, desperdician la mayor parte del potencial latente en la organización al no nutrirlo y desarrollarlo.

Y tú, ¿crees formar parte de ese 5 % de empleados con mayor potencial? ¿Reconoces las cuatro características comunes a este tipo de perfiles en ti?