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Javier Echenique, CEO de ID Logistics España
En el año 2006, Javier Echenique junto a un grupo de profesionales experimentados del sector logístico pusieron en marcha el proyecto de ID Logistics en España​, creando la compañía en nuestro país. Desde entonces, ocupó la dirección de RRHH, hasta que en abril de 2015 fue nombrado CEO de la filial española. Precisamente, su visión de la función pasa por “estar cerca del negocio y tener un diálogo constante con el negocio”. ​

Antes de ser nombrado CEO de ID Logistics en España, usted era el director de RRHH de la compañía. ¿Considera que esta promoción es una muestra de la importancia que la empresa otorga a las personas?

Creo que es una apuesta por las personas y por una función de Recursos Humanos pegada al negocio. ID Logistics es una empresa de servicios y, como tal, para nosotros las personas son la clave de la diferenciación y del éxito.
Una compañía podrá tener acceso, tarde o temprano, a cualquier tipo de tecnología, incluso a cualquier tipo de conocimiento, pero, verdaderamente, la diferencia entre una empresa y otra la marca las personas. Además, ID Logistics apuesta claramente por una función de Recursos Humanos pegada al negocio.
Probablemente, si el trabajo que durante todos estos años me ha permitido desarrollar el anterior CEO, Jesús Hernández, no hubiese estado tan pegado al negocio no hubiesen contado con la persona que estaba en la posición de RRHH para ocupar la dirección general de la compañía en España.
A menudo el mayor o menor impulso a las políticas de RRHH en una compañía dependen del perfil de su alta dirección. ¿Con su nombramiento está garantizado un mayor impulso en este ámbito?
Los comités de dirección se tienen que adaptar a las necesidades de la empresa y si, en un momento dado, una empresa necesita un perfil más fuerte a nivel de control financiero, todos en el comité de dirección tienen que remar en ese sentido.
En un mundo tan cambiante como el actual, comités rígidos con planteamientos rígidos llevan a las empresas a situaciones de callejones sin salida. Creo que esa es la habilidad de un comité de dirección, que sea capaz de ser flexible y cambiar su foco en función de los intereses de la empresa en cada momento.
¿Cómo cree que ha evolucionado la función de Recursos Humanos en la última década?
La evolución de la función de RRHH pasa por estar cerca del negocio y tener un diálogo constante con él. Creo que la función pecaba, en gran medida, de dos problemas. O simplemente se centraba en la parte administrativa o bien establecía programas y políticas al margen del negocio. Es decir, programas que al departamento de RRHH le parecían muy importantes, pero que no habían sido consultados ni pensados estratégicamente. Creo que esa ha sido la evolución y que cada vez la función está más pegada al negocio.
Evidentemente, eso implica que la dirección de RRHH tenga conocimientos más allá de los estrictamente asociados a la función como, por ejemplo, conocimientos financieros, operativos, comerciales, de comunicación… No podemos crear un departamento hiperespecializado en RRHH y que no sepa nada de lo demás.
¿Qué retos se ha fijado como director general de ID Logistics España?
Hay unos retos que ya estaban encima de la mesa y otros nuevos que se abren, no tanto por el cambio de persona, sino por los nuevos escenarios, tanto económicos como de desarrollo comercial.
Los retos que teníamos marcados son seguir con el crecimiento orgánico, reforzar la imagen de la marca de ID Logistics frente a posibles clientes y trabajar de una forma más coordinada con el resto de países. Estamos trabajando en esta línea, puesto que siguen siendo unos retos importantes.
Por otra parte, en la actualidad, se abren nuevos retos que son clave. Uno es la apuesta por la innovación y todo el desarrollo de las tecnologías de la información que va a provocar en cierta medida una revolución dentro del sector logístico en general y del e-commerce en particular. Es decir, una apuesta por la innovación en la medida que ofrece un valor añadido al cliente.
Otro punto importante son las personas. Dentro del sector de los operadores logísticos, los procesos son cada vez más industrializados, mucho más precisos y con un componente tecnológico cada vez mayor que requiere de la necesidad de análisis técnico.
Esta situación provoca que los perfiles de los mandos intermedios estén cambiando y en ID Logistics estamos llevando a cabo esta evolución desde dos alternativas. En primer lugar, el desarrollo de las personas que forman parte de la plantilla, cosa que hacemos de forma permanente y consolidada, y, en segundo lugar, a través de la incorporación de nuevos perfiles.
¿Qué tipo de perfiles están contratando?
Se trata de personas que han terminado un grado técnico y que, tras una pequeña formación en conocimientos operativos básicos, pasan a tener responsabilidad en la gestión de personas. Por este motivo, estamos incorporando a ingenieros, estadísticos, matemáticos… personas con un perfil técnico muy potente que les permita conocer la parte técnica de la operación y puedan ser gestores de equipos.
Para nosotros la gestión de las personas es clave y, por tanto, cada vez más nuestros mandos intermedios van a ser personas con grado universitario, con capacidad de análisis, con capacidad técnica y que irán evolucionando a puestos de más responsabilidad.
En su opinión, ¿qué rasgos y habilidades debe reunir un buen líder?
Lo primero que necesita es humildad profesional. Cualquier persona que tiene responsabilidad en la gestión de equipos se va a enfrentar a distintos perfiles de personas y cada uno de ellos aporta valor a su trabajo. Por lo tanto, la humildad profesional e intelectual es fundamental.
En segundo lugar, es muy importante la comunicación continua y abierta de los mandos con el resto de personas de sus equipos. Sin comunicación no hay confianza y sin confianza no hay compromiso. Esto es lo que le vamos a pedir tanto al líder como a sus equipos: un compromiso claro con el proyecto.
En ID Logistics hacemos logística dedicada para un cliente y por este motivo el compromiso y la confianza son dos aspectos clave para el buen funcionamiento del negocio. En definitiva, compromiso, comunicación y humildad profesional son las tres condiciones necesarias que te permiten ser un buen líder, pero no son suficientes.
¿Qué más se tiene que dar?
Dependerá de dónde estás y de quién es el cliente. Hay clientes que demandan un enfoque en la innovación muy fuerte y entonces el líder debe tener un perfil técnico muy importante.
Hay clientes que demandan gestionar un equipo, con unas características determinadas, que hemos subrogado y el mando necesita mucha mano izquierda y habilidades de negociación y comunicación. Un líder no siempre vale para todos los puestos, hay distintos líderes para distintos puestos.
En plena crisis, la CEOE-CEPYME de Guadalajara ha otorgado a ID Logistics el premio a la mayor contratación laboral en la provincia en dos ocasiones. ¿Esta tendencia de contratación se ha replicado en el resto de provincias donde están presentes?
Estos premios son un orgullo para nosotros, pero el mérito es que los clientes confían en nosotros y que se implantan grandes proyectos. Los operadores logísticos dedicados a grandes proyectos necesitan una aportación de mano de obra importante y, en este sentido, nuestro modelo de vinculación con las personas pasa por la contratación indefinida.
De la misma forma que nosotros buscamos una relación a largo plazo con nuestros clientes, también necesitamos una relación duradera con las personas que tenemos. El hecho de que nuestros equipos conozcan la operación desde hace tiempo y conozcan su evolución nos ayuda a dar un mejor servicio. La rotación y la flexibilidad que nosotros necesitamos no están intrínsecamente unidas a la propia operación, sino a las necesidades del cliente.
¿Cuáles son a su parecer las palancas que permiten generar motivación y compromiso en los empleados?
Lo primero y fundamental es que el trabajador participe de los objetivos del proyecto porque si la persona no entiende el proyecto como suyo no hay compromiso. Para lograrlo hay que hacer un esfuerzo de comunicación importante.
Tradicionalmente, le decías a una persona de almacén el número de cajas que tenía que hacer cada hora y el compromiso se conseguía a base de salario, variables, primas, etc., pero el compromiso vinculado a aspectos monetarios corre el riesgo de parecer insuficiente a los pocos meses.
Nos hemos dado cuenta de que el compromiso realmente se produce cuando la persona que está preparando cajas entiende las necesidades del cliente y somos capaces de transmitir la importancia de su trabajo.
Por ejemplo, en la parte de e-commerce donde nosotros preparamos el pedido para el cliente final, ¿cómo no va a ser importante su trabajo? ¡Es lo que le llega al cliente final!
En la medida en que seamos capaces de explicarles cuáles son las necesidades del cliente, cuál es el negocio del cliente, qué servicio le tenemos que dar y cuál es el impacto de su trabajo en todo lo anterior se va a producir el compromiso, pero esto no es suficiente.
Hay que dejarles participar, dentro de las plataformas, en el día a día del trabajo. Y el tercer punto es que los trabajadores tengan acceso a los mandos.
¿Cuál considera que es el valor añadido y diferencial de ID Logistics?

El valor añadido de la operación es que el cliente sienta que su proyecto de gestión de la cadena de suministro es nuestro proyecto y que le vamos a ayudar a mejorar de forma continua. Las cadenas de suministro están cambiando constantemente y tenemos que ser capaces de seguir el ritmo de nuestro cliente para no quedarnos atrás.
Igual que cualquier empresa de servicios tenemos tres posibilidades: ir por detrás del cliente, con lo cual cuando acabe el contrato el cliente no renovará; ir a la misma velocidad que el cliente, con lo cual cuando acabe el contrato el cliente buscará si la competencia le ofrece lo mismo a mejor precio; o ir por delante del cliente.
Ese es nuestro objetivo: ir por delante del cliente a través de la innovación. Pero no pensemos solo en innovación como grandes proyectos de inversión, que ID Logistics también realiza y es un valor diferencial que tenemos, sino también en pequeños proyectos que se realizan continuamente y que van mejorando poco a poco la operación. Muchas veces estos proyectos surgen de los equipos de mejora que tenemos dentro de la propia plataforma y nuestro objetivo es que el cliente los perciba.

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