¿Cuándo llegó a DHL y qué le llevó a la gestión de personas?
Me incorporé a la compañía en 2008, después de haber trabajado ocho años en una consultora de RRHH en Brasil y Puerto Rico, y en el sector del Telemarketing. Lo que verdaderamente me ha motivado siempre del mundo de la gestión de personas es, sin duda, la orientación de servicio. Cada uno tiene un perfil que es bueno para unas cosas y no tan bueno para otras. En mi caso, por ejemplo, mi personalidad me empuja mucho a trabajar para los demás, de hecho creo que es una necesidad emocional. Hay gente como yo que, cuando trabaja para los demás, brindándoles un servicio, siente que eso les carga las baterías de felicidad.
¿Cómo ha evolucionado la compañía en ese tiempo?
Desde 2008, en DHL hemos pegado un cambio importante para acercarnos más a los empleados y a los clientes. La crisis que hemos sufrido ha hecho que a todas las empresas nos demanden ser más eficientes. Y esa petición de eficiencia en una empresa de servicios pasa por una mejora en la gestión de personas, por tener a la gente más enganchada y motivada, ya que eso se traduce en una mayor productividad. Para conseguirlo, en DHL creemos que hay que estar muy cerca de estos dos grupos y, por eso, ahora las capas directivas de la organización están muy cerca de nuestros empleados y muy cerca de nuestros clientes.
En ese nuevo paradigma, ¿su función como director de RRHH en qué ha cambiado?
Ha cambiado, fundamentalmente, en que ahora Recursos Humanos tiene que ser todavía más parte del negocio. Hace años, éramos más staff que ahora porque, sobre todo en las empresas de servicios, en este momento los profesionales de RRHH se mezclan con aquellos que están más en contacto con el cliente, tanto desde la fase comercial hasta la fase de servicio. Al final, nos hemos dado cuenta de que la satisfacción del cliente está intrínsecamente vinculada a la satisfacción del empleado.
Esa satisfacción del empleado, ¿en qué medida es importante para DHL?
En DHL siempre decimos que no queremos retener a las personas, nosotros queremos que las personas sean felices en nuestra compañía. Fundamentalmente, porque de la felicidad de esas personas que trabajan con nosotros dependen nuestros resultados. Por eso, nos gusta ver cómo caminan hacia ese norte de felicidad y lo que queremos es que la experiencia de nuestros empleados sea, desde el primer día hasta el último, una experiencia de desarrollo.
Tenemos claro que, si ellos sienten que están caminando hacia su futuro, se van a sentir más felices y vamos a poder alinear sus esperanzas con los objetivos de la compañía. Esto, dicho así tan poéticamente, ¿en qué se transforma? Básicamente en que nosotros buscamos que cada empleado realice su plan individual de desarrollo, a nivel personal y profesional. Tanto ellos como nosotros debemos saber adónde quieren ir como personas y adónde quieren ir como profesionales para ir acercándoles a esos objetivos.
¿Qué papel juegan los líderes en los planes de desarrollo de los empleados?
Quizás en el mercado europeo, comparado con el de Estados Unidos, el rol del jefe no está integrado de un modo completo en las organizaciones. Es verdad que esto está empezando a cambiar, pero muchas veces en España preguntas: ¿quién es el responsable de los planes de desarrollo? Y la gente responde: “Recursos Humanos”, cuando esto no es así.
Los responsables de los planes de desarrollo son dos personas: uno mismo y su jefe. Por eso, el papel fundamental de los líderes en DHL pasa por ayudar al desarrollo de todos los profesionales que estén en su equipo. Incluso cuando el desarrollo de un empleado trae como consecuencia la adquisición de “skills” que le lleven a marcharse de DHL. Lo asumimos porque creemos que así estamos caminando en el buen sentido y, además, hay que tener en cuenta que cada persona que se va feliz de DHL es una persona que habla bien de nosotros. Las compañías no pueden permitirse tener gente infeliz dentro o fuera, pero sí pueden permitirse tener gente feliz fuera de la empresa. Eso es un valor para la compañía.
Prefieren no hablar de retención del talento, pero ¿qué estrategias utilizan para captarlo?
A la hora de buscar profesionales, he de decir que el 60% de las vacantes se cubren de manera interna. Del otro 40% que cubrimos externamente, lo que estamos intentando conseguir es que las personas vean lo que verdaderamente es DHL: el líder del sector. Y para eso lo que tratamos de hacer es que, a través de las distintas actividades en las que participamos, de los foros a los que acudimos o incluso de las propias experiencias de nuestros empleados y entrevistados, se cree ese Employer Branding que haga que los profesionales vean que DHL es la empresa líder y que si realmente quieren aprender tienen que venir aquí.
Además del liderazgo, ¿qué otros valores dan forma a la cultura corporativa de DHL?
Afortunadamente, son sencillos y claros: respeto y resultados. Creemos firmemente que por medio del respeto a cada una de las personas que trabajan con nosotros llegaremos al resultado. En ningún caso el respeto y los valores de nuestros trabajadores pueden estar subordinados a ningún resultado a corto plazo. En este sentido, somos una multinacional que lleva en el mercado de la Logística muchísimos años y sabemos que los resultados tienen que ser sostenibles. Y eso solo se consigue a través del respeto, a las leyes, a la diversidad cultural, a las opiniones… Además, queremos que nuestros valores se vivan en un ámbito de libertad muy grande. Por eso, las jerarquías en DHL son organizativas y estructurales, pero desaparecen en el momento en el que estamos trabajando.
¿Es más partidario de contratar por conocimientos y formar en actitudes, o al revés: contratar por actitud y desarrollar conocimientos y habilidades?
Sin duda, lo más importante son los valores. Está claro que siempre buscas unas competencias técnicas para cada puesto de trabajo, pero los valores es lo que somos como persona, lo que hemos aprendido desde niños, y es lo más complicado de moldear. En una empresa de servicio tú puedes permitirte no tener alguna competencia técnica y aprenderla, pero la vocación de servicio, el trabajo en equipo, la sinceridad y el tesón no se aprenden.
El pasado año, DHL recibió un premio a la iniciativa más innovadora por su proyecto de asesoramiento a las pymes exportadoras. ¿Fomentan la innovación de manera transversal en la compañía?
Sí, tenemos un departamento de Estrategia e Innovación y todos los años trabajamos en varios proyectos relacionados con la innovación, muchos relacionados con la Logística. Por ejemplo, hemos realizado acciones de consultoría sobre la logística interna en las ciudades, para intentar que se colapsen menos y que se cuide más el medio ambiente. Al fin y al cabo, dependiendo de cómo organices la logística de una ciudad puedes contaminar más o menos. Nosotros hemos intentado ver cómo se puede dar el mismo servicio que hasta ahora, pero enviando menos camiones. Y no es el único proyecto en marcha, hay muchos más en otras áreas.
La responsabilidad corporativa también es un elemento clave de la estrategia corporativa de DHL, ¿qué acciones destacaría de entre las que están llevando a cabo?
Yo creo que las empresas tenemos una gran responsabilidad para mejorar y construir la sociedad. Para DHL es muy importante y tenemos tres ejes principales, donde se incardinan las distintas acciones que llevamos a cabo: Go Green, centrado en la reducción de emisiones de CO2, Go Help, orientado a ayudar ante catástrofes naturales y humanitarias Go Teach, muy centrado en iniciativas que fomentan la enseñanza y la inserción laboral. Uno de los proyectos que actualmente tenemos en marcha tiene como objetivo ayudar a un grupo de jóvenes en riesgo que pueden tener difícil su inserción en el mundo laboral. Nombramos un mentor, que tiene entrevistas y charlas con ellos para ayudarles a enfocar su vida profesional.
La verdad es que tenemos muchos proyectos en marcha, pero en DHL tenemos claro que la empresa los patrocina, los promueve, los apoya… pero no somos muy partidarios de que sea la empresa la que destine unos fondos a una serie de actividades. Creemos que el que tiene que poner el esfuerzo, el tiempo y, en muchas ocasiones, también parte del dinero es el empleado. Si no, no tiene el mismo valor. Y tenemos ejemplos maravillosos de empleados que, por ejemplo, han sido premiados por la compañía a final de año y han donado el premio entero a alguna de las organizaciones con las que trabajamos.
Por último, ¿hacia dónde cree que se encamina el sector de los Recursos Humanos? ¿Cuáles son los principales retos a los que tendrá que enfrentarse?
Ya hemos comentado el tema de los líderes. Yo creo que es fundamental que su rol cambie y sea más parecido al que tienen en EE.UU. Hay ciertas gestiones relacionadas con los empleados que las han delegado históricamente en el departamento de Recursos Humanos y yo creo que somos nosotros, los profesionales de RRHH, los que tenemos que impulsar a los líderes de las organizaciones para que ejerzan el rol completo de jefe, desde que entra un empleado a la empresa hasta el día que se marcha. Por supuesto, con nuestro soporte.
Por otro lado, tenemos un papel importante de cara a conseguir un cambio cultural en la empresa y también en la sociedad. Tenemos que convencer a los empleados de que son dueños de sus destinos. Cuando hay problemas, en la Vieja Europa tendemos a mirar hacia otro lado y eso no puede ser.
También nos cuesta mucho alinearnos con los resultados colectivos y creer que caminando juntos vamos a conseguir provecho y beneficio para cada persona. Por eso, yo creo que desde Recursos Humanos debemos intentar alinear las esperanzas individuales de las personas con los objetivos del grupo. Y para eso necesitamos implantar un modelo de gestión compartida, con el que todos los empleados tengan información transparente sobre la estrategia, los objetivos, el desempeño individual, las situaciones difíciles por las que atraviesa la organización… Si ellos tienen esos datos y pueden participar de las decisiones se van a sentir responsables de sus destinos y los de sus compañías.