El 31 de enero se celebró en Barcelona una nueva reunión de nuestro concepto [reflexiones]. En esta ocasión, el evento lo llevó a cabo Randstad RPO (Recruitment Process Outsourcing), división de Randstad especializada en externalización del proceso de atracción y selección de talento, y Randstad TPO (Training Process Outsourcing), la rama centrada en procesos de formación.

Los asistentes fueron directores generales y directores de recursos humanos de empresas de diversos sectores. La jornada comenzó con la presentación de Cristina Mallol, Directora General de Professionals & HR Solutions, que condujo el debate hacia la atracción, selección y satisfacción de talento. A continuación, tomó la palabra Oriol Mas, Director General de Randstad Direct, Training & Human Capital Consulting, que dirigió la conversación hacia la formación en las diferentes compañías.

Como en jornadas pasadas, el encuentro consistió en hacer reflexiones al más alto nivel, sobre temas de completa actualidad. La idea de [reflexiones] es escuchar, compartir, analizar y debatir sobre temas de actualidad. En concreto, en esta reunión se debatió sobre el método completo de atracción de talento y de procesos de formación, y de cómo hacerlos efectivos y eficientes mejorando así la productividad y la competitividad de nuestras empresas.

La gestión del talento es una de las funciones cuyos cambios están siendo más profundos en las organizaciones. Por esta razón, requiere una solución a medida gestionada íntegramente desde el mismo lugar e integrada con la cultura de la empresa.

En un entorno en plena transformación digital y con escasez de candidatos de ciertos perfiles, esta atracción y gestión del talento es una de las funciones que está sufriendo mayores cambios en las organizaciones.

 

“Desde la experiencia de Randstad RPO, cuando nosotros asumimos, no un número de procesos, sino la función de la selección en sí misma, ciertas compañías nos externalizan la función de la selección, y esto abarca de principio a fin, todas las etapas que comporta un proceso de selección en sí mismo. Podemos segmentar distintas fases y cada una tiene sus retos”, afirmó Cristina Mallol.

1.- Retos en el Sourcing

En la primera parte del proceso de selección, la de generar atracción como marca empleadora y en la de sourcing de candidatos, ¿cuáles son los principales retos?

Los asistentes afirmaron que el proceso de captación de talento está cambiando. Hoy en día, en muchas ocasiones, es el candidato el que te elige a ti, y no al revés. Así mismo, estas nuevas generaciones llamadas millennials o Generación Z, se están incorporando a las empresas, y son perfiles acostumbrados a evolucionar muy rápido, mientras que el resto de la empresa no lo hace.

Otro reto clave en este punto es la velocidad. En la actualidad, estamos sumidos en un proceso de digitalización, y se requieren puestos de forma inmediata, ¿qué capacidad tenemos de gestionarlo?

 “Desde nuestra experiencia de atracción, generación de awareness al público objetivo de candidato, y consecución de las mejores fuentes para llegar a ellos, diferenciamos mucho entre el candidato activo, el que está buscando trabajo, y el pasivo, que es el que, tienes que persuadirle para que te elija”, apunta Cristina Mallol.

Es importante conocer qué fuentes de reclutamiento o canales de difusión de la oferta se están utilizando para el candidato activo y conocer las limitaciones y la importancia de la efectividad de estas fuentes, sobre todo, la de la propia web. Es fundamental conocer cómo es la experiencia de los candidatos activos en nuestra web, ya que en muchas ocasiones lo dejamos en manos de terceros por mejor usabilidad y experiencia del candidato.

En cuanto a los candidatos pasivos, se necesitan expertos en la empresa dedicados a buscar ese tipo de perfiles por código, ya que hay que realizar búsquedas en distintos tipos de fuentes y aplicar técnicas para llegar a los datos de contacto de este tipo de candidatos que son muy nicho, y se encuentran en foros muy específicos. ¿Cómo nos aseguramos de que llegamos a los mejores candidatos en el mercado pasivo? Según datos de Randstad a nivel mundial, hay un 70% del talento que está oculto, que es pasivo y que no está buscando activamente una oferta, ¿son los candidatos que queremos?

Es importante definir también un verbatim, que debe proyectar la imagen y la propuesta de valor que ofrecemos por cada colectivo, así como formar a los recruiters como conseguidores de candidatos en el contact & engage.

Cuando hablamos de atracción de talento, entra en juego algo fundamental: el employer branding. ¿Cómo construyo una propuesta de valor atractiva que haga que la gente quiera venir a trabajar conmigo? La mayoría de los candidatos, a la hora de decidirse, tienen muy en cuenta el atractivo laboral de la empresa, y si no la conocen o tienen una referencia negativa no la va a considerar. 

En resumen, ¿tenemos una estrategia de sourcing bien definida e implementada, con equipos y procesos de trabajo acorde a la misma?

Y una vez tengo al candidato, ¿cómo le evalúo? ¿Cómo es nuestro proceso de evaluación?

2.- Retos en la evaluación y la selección

Dentro de la selección, el ajuste del candidato al puesto, a su manager y a la empresa (cultura y estilo) es algo fundamental.

Los asistentes coincidieron en que, hoy en día, buscar talento es un gran reto, porque la selección se ha globalizado y hay que buscarlo allá donde esté, pero a su vez, un factor clave es el competencial y cultural: el candidato debe estar alineado con la compañía.

Durante el proceso, es importante definir competencias, nivelarlas, y a su vez, tener palancas que aseguren un ajuste del candidato con la cultura empresarial y con el manager. En ocasiones, los procesos de evaluación de una candidatura se basan en competencias técnicas y test de habilidades, pero, ¿cómo es el encaje con la cultura y con el manager? ¿Lo tenemos definido?

“En Randstad tenemos nuestro propio ‘Test ADN’, que actualmente utilizamos para perfiles de  cualificaciones básicas, y que lanzaremos de cara al segundo trimestre de este año la versión destinada a niveles cualificados. Es un test único de evaluación de competencias, que medirá no solo competencias de habilidades requeridas para el puesto, sino también el ajuste a la cultura empresarial y al manager. Será un test que conseguirá que el perfil se ajuste en las tres vertientes”, afirmó Cristina Mallol.

Por otro lado, es fundamental tener en cuenta los pasos a seguir con cada candidato en función de su perfil y eficientar el proceso en la medida de lo posible, por ejemplo, si tenemos una masa de candidatos muy amplia seguramente haya que establecer pruebas de corte al inicio para ser eficiente, sin embargo, si tengo pocos, y pongo la prueba al inicio, me puedo quedar sin ninguno. Es importante ordenar el proceso para asegurar que la caída en ese funnel de conversión es lógica y eficiente, y para ello se necesita un orden y sentido en las etapas del proceso de selección.

Es imprescindible medir la eficiencia del proceso, registrando, de principio a fin, lo que hacemos en todos los pasos. Somos capaces de generar mucha información de valor para el conocimiento de la empresa, y tenemos que conseguir llevar la selección donde nosotros queramos.

En la conversación, también se hizo hincapié en que, hoy en día, parte de la eficiencia de un proceso de selección parte del employee branding, en el que son los propios empleados los influencers de la empresa, que tienen que hacer marca, emocionar, lanzar una propuesta de valor, y ser capaces de atraer al talento con sus opiniones, que a su vez, deben estar alineadas con la empresa a nivel comunicativo.

3.- Satisfacción del cliente interno y del candidato

Dentro del proceso de selección, la visibilidad que le demos a nuestros clientes internos es fundamental, ¿qué compromisos adquirimos con él? ¿Cuál es su nivel de satisfacción?

Y en cuanto al candidato… ¿viven una misma experiencia? ¿O depende del recruiter o del hiring manager que le atienda? ¿Le preguntamos o le enviamos una encuesta para conocer su valoración? Este punto es muy interesante dado que es su “primera impresión” de nuestra compañía.

Gestionar la expectativa y tener conocimiento del impacto que generamos a los “usuarios” de nuestro servicio, nos ayudará a mejorar.

Una vez que tenemos al candidato ideal, y se incorpora a la empresa, ¿cómo es su acogida? ¿Quién le acompaña? ¿Cómo es su plan de inducción? El tratamiento inicial de adaptación a la compañía en la primera semana es fundamental para que la persona se sienta bien acogida, y son muchas empresas que ese momento no lo tienen bien definido, por lo que el candidato se siente decepcionado

4.- Medición y reporting de la “función de selección”

Llegados a este punto, ¿cómo  podemos medir el éxito de la selección? ¿Lo vinculamos al éxito de rotación en los 6 primeros meses? ¿Qué causas de rotación podemos relacionar con un fallo en un proceso de selección? En ocasiones podrá ser por falta de ‘onboarding’, pero en otras, puede ser que la posición o empresa no haya cumplido sus expectativas.

Cuando hablamos del control del proceso de selección, ¿qué KPIs que monitorizamos?

Hay que establecer KPIs y sistemas de monitorización que nos permitan tener el control sobre la función de selección de la organización, como por ejemplo:

  • Recursos Full time equivalent (FTE) dedicados a selección.
  • Productividad de procesos según tipo de perfil.
  • Coste interno de selección.
  • SLAs (Time to fill, tiempo que necesito desde la vacante hasta que se cubre, entre otros)
  • Otros como diversidad o género.
  • Satisfacción de usuario y candidato.

Estas mediciones (fácilmente extraíbles con buenas herramientas Applicant Tracking System) nos permiten ver si somos eficientes dentro del proceso de selección y así poder establecer planes de mejora de cara al futuro.

5.- Desarrollo y formación de los empleados

Cuando el candidato se incorpora a la empresa, la formación se posiciona como un factor clave, ya que se tiene que formar y desarrollar.

“Desde ‘Formación’ retomamos los procesos de formación de la compañía, ayudamos a mejorarlos y a hacer que ocurran. Un estudio de Randstad Research apunta que solo un 30% de las empresas llevan a término sus planes de formación”, apuntó Oriol Mas, Director General de Direct, Training y Human Capital Consulting de Randstad.

¿Los empleados creen en formación en las compañías? ¿Cómo conseguir que los planes se implementen?  ¿Cómo medimos la formación? ¿Qué prioridades tienen las empresas en este ámbito? ¿Cuáles son los retos? ¿Dedicamos tiempo a la formación? ¿Qué KPIs establecemos?

En este punto, las opiniones de los asistentes fueron diversas, aunque todos apuntaban a una formación proactiva y en base a proyectos, evaluar, y ser evaluados.

Volvemos a un punto clave, el employee branding, hacer protagonistas a los propios empleados. Si en la cadena de valor de la compañía hay especialistas en una materia determinada, puede compartirla, independientemente del cargo, y así se siente parte de la empresa. También es bueno porque además lo traslada a sus compañeros, y deja de ser la única persona con ese conocimiento. “El compartir se puede evaluar como un elemento más de éxito en la formación”, apuntó Oriol Mas.

En Randstad RPO (Recruitment Process Outsourcing) proponemos una solución diseñada a medida de cada cliente, a través de la transferencia de responsabilidad de una o varias funciones o etapas del proceso de selección. El concepto de equipo dedicado en exclusiva al servicio es esencial y desde Randstad te ofrecemos los mejores consultores para su desarrollo.

En Randstad TPO, gestionamos tanto el equipo del área de formación, como las herramientas necesarias para un eficiente desempeño de la función. Esto nos permite implementar y mejorar cada proceso de trabajo y ofrecer a tu organización, la mejor experiencia de servicio en formación.