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Los procesos de selección viven una constante evolución para garantizar el perfecto ajuste del candidato al perfil demandado, pero también para lograr una experiencia cada vez más satisfactoria para todas las partes implicadas. Sobre ello conversamos en nuestra última jornada [reflexiones] RPO (Rrecuitment Process Outsourcing), dirigida por Rita González, directora nacional de RPO en Randstad España y María Jesús Soga, Commercial manager de RPO, y en la que contamos con la participación de managers y especialistas en RRHH de diferentes empresas.

En encuentros anteriores se abordó el proceso de digitalización del sourcing, con las principales claves y herramientas para acceder a candidatos pasivos, y en esta ocasión debatimos sobre el diseño de los procesos de selección.

El diseño del proceso: distintas hojas de ruta

Que los procesos de selección viven una etapa de transformación es algo que precede a la pandemia. La cuestión de cómo organizarlos, con más o menos etapas, fases, tests, herramientas y protagonistas, ya se debatía en Randstad desde mucho antes, tal y como introducía Rita González, que define el proceso de selección desde dos áreas clave:

  • Candidate process, que es ese proceso de definición de candidatos, cómo diseñar el proceso para asegurar que el candidato es el adecuado a un puesto, a un responsable y a la cultura de la compañía.
  • Candidate journey, cómo en un proceso puede darse respuesta a las necesidades más operativas y emocionales del candidato.

¿Cómo afrontan las empresas el diseño del proceso de selección? Los participantes del encuentro coincidieron en una cuestión: es necesario contar con distintas estrategias, no solo en función del puesto, sino también de la tipología del candidato que abordamos. Uno de los asistentes explicó que cuentan con cuatro rutas distintas: dos para perfiles de oficinas centrales, tipo RRHH, finanzas o marketing; y otros dos para perfiles retail, pero todas comparten una misma estructura básica. Otra participante apuntó que también cuentan con una diversificación de procesos: si se trata de perfiles con amplia rotación, que implican procesos cíclicos y recurrentes a lo largo del año, se ocupa el área de negocio en lugar de RRHH. En el caso de una posición que demanda un perfil escaso en el mercado, se requiere una dedicación más específica.

Así mismo, recalcaron también la importancia de trabajar la atracción y el engagement del talento desde el inicio del proceso.

La filosofía Agile aplicada a los procesos de selección

Agilizar los procesos y reducir los tiempos es uno de los mayores objetivos de las empresas en búsqueda de talento. Rita González apuntó la necesidad de automatización y digitalización, especialmente al principio del proceso cuando tenemos una amplia masa de candidatos, lo que permite lograr una lista acotada y recortar tiempos. ¿Cómo lograrlo en todos los procesos? Seguir los métodos de la filosofía Agile ha resultado una experiencia muy positiva en Randstad.

Nuestros clientes quieren reducir tiempos. Y una clave para lograrlo es hacer partícipe al hiring manager en los procesos de selección desde el inicio. Compartimos con ellos desde la lista de candidatos filtrados por nosotros, hasta las entrevistas presenciales o virtuales, y esto nos ayuda a reducir entre 5 y 7 días los procesos de selección.

María Jesús Soga, Commercial Manager en Randstad RPO

Ser ágiles no consiste en eliminar fases o herramientas, sino ordenarlas de manera diferente y contar con diferentes protagonistas. En adoptar sprint interviews, scrum y Kanban para definir las prioridades, todo ello situando al candidato en el centro.

“Hay gente que confunde agile con ser rápido” señaló uno de los participantes, “es ser más eficiente”. De hecho, tal y como apuntó, "al principio puede costar un poco, ya que requiere un cambio de mentalidad y lograr esa implicación desde el minuto uno del cliente, lo que a la larga se convierte en una eficiencia y mejores tiempos".

Los pilares del ajuste al perfil: competencias y valores

Desde Randstad “medimos desde el principio las tres dimensiones: encaje cultura y valores de la compañía, encaje puesto y encaje manager”, enumeró María Jesús Soga. De ellas, la última se resuelve con la implicación del hiring manager desde el principio, pero, tal y como mencionaron varios participantes, cada vez es más necesario dar un paso más allá y vincular competencias y valores, garantizar que el candidato se sienta identificado con la empresa para entablar una relación duradera. ¿Cómo lograrlo? Apuntaron varios caminos:

  • Tener en cuenta el momento en que vivimos y contemplar valores como la perseverancia, la adaptabilidad y la flexibilidad para hacer frente a una situación como esta. Esto se debe potenciar también de forma interna y no solo de cara al proceso de selección.
  • Preguntarle al candidato “¿qué has hecho durante el confinamiento?”, ofrece una información de lo más interesante para saber cómo reacciona frente a situaciones adversas. Del mismo modo en que las empresas han sabido reinventarse y adaptarse, hay que conocer si el candidato es polivalente y podrá sentirse cómodo en ese entorno.
  • Implicar a los miembros del equipo con el que trabajará el candidato en el proceso de selección, lo que permitirá que se conozcan antes de incorporarse y descubrir si existe realmente un match entre ellos.
  • Desde Randstad, María Jesús Soga explicó cómo se incorporan los valores al propio proceso de selección, transformándolos en preguntas abiertas. “¿Qué es para ti conocer?”, “¿qué significa para ti la confianza?”

 

En un futuro llegará el algoritmo que nos dé un assessment de valores como ahora nos lo da de las competencias, pero de momento trabajamos el valor como si estuviéramos sacando la evidencia de una competencia. De hecho, podemos trasladar a qué competencia o tipo de perfil debería hacer match cada valor, en un ejercicio de evidencia.

Rita González, directora nacional de RPO

El foco en la experiencia del candidato

El objetivo final de un proceso de selección exitoso no solamente es la propia contratación. Garantizar una experiencia positiva debe ser prioritario en el diseño del proceso. Se hace necesario pensar en el candidate journey, el recorrido que vivirá el candidato. Tal y como apuntaba una de las participantes, hay que tener muy en cuenta a todas las personas que se implicarán en el proceso, y garantizar que todas ellas generen un impacto positivo en el candidato. La alineación de los discursos es clave para no generar una mala imagen o confusión.

Sobre ello, Rita González destacó que es crucial “la etapa de gestión del cambio para todos los intervinientes, para hacer esa homogeneización y que todos sepan cuáles son las patas de cada fase”. Es imprescindible una coherencia en el inbound y outbound marketing, en el posting, los mensajes que recibe del hiring manager, de los compañeros, en la primera imagen que tenga de la empresa, e incluso en la página web. El mensaje debe ser transversal en todas las fases del proceso y conservar la coherencia hasta el onboarding.

Contar con herramientas que permitan lograr un feedback del proceso es clave para valorar la efectividad de la estrategia. Uno de los asistentes explicó que siguen la metodología de lanzar encuestas breves de tres preguntas, tanto al candidato que ha sido seleccionado como a aquellos que han pasado una entrevista en cualquier fase y que finalmente fueron descartados, lo que ofrece una información muy valiosa de su experiencia. Del mismo modo,  coincidieron en que también resulta muy necesario el feedback del hiring manager. Esta información resulta muy valiosa para garantizar una mejora continua del proceso.

Ajustar el proceso de selección al candidato, cuidar su experiencia de principio a fin e implicar al hiring manager son, en definitiva, los tres pilares para el diseño de una estrategia exitosa, que garantice no solo el ajuste a las competencias requeridas, sino también a la cultura y valores de la empresa. Cuestión que, en los tiempos que corren, resulta más necesario que nunca.

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