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Carlos Esteban, director de RRHH y RSC de Zurich Seguros, y Anna Bisart, presidenta del Foro de RRHH de Foment
  • Carlos Esteban, director de RRHH y Responsabilidad Social Corporativa de Zurich Seguros
Desde que se incorporó a Zurich, en 1996, ha ocupado diversos cargos para Europa. Actualmente, es el coordinador de los representantes sindicales y miembro del Comité de Dirección de RRHH a nivel europeo, además de Director de RRHH para Europa Continental.
  • ​Anna Bisart, presidenta del Foro de RRHH de Foment
Desde enero de 2014, Bisart también ocupa la presidencia del Foro de RRHH de Foment de Treball, uno de los principales lugares de encuentro entre profesionales de RRHH y directivos a los que les interesa desarrollar sus habilidades de liderazgo.
La función de RRHH ha adquirido, definitivamente, una posición estratégica en el desarrollo del negocio y es donde, además, reside buena parte de la responsabilidad de gestionar el cambio en el seno de las compañías. Convertirse en el mejor reflejo de los valores corporativos, estar dispuesto a desarrollarse de manera continua y mejorar sus habilidades comunicativas son algunos retos a los que se enfrenta en el corto plazo.
¿Cómo dirían que ha evolucionado la función de RRHH en los últimos años?
Anna Bisart (A.B.): Antes, RRHH era un departamento agregado al margen del desarrollo y del día a día del negocio, que se encargaba de la selección, la formación o los despidos de los empleados. Con los años, se ha ido integrando poco a poco en el desarrollo del negocio, haciendo de soporte a las demás áreas de la organización hasta adquirir, en los últimos años, una función mucho más estratégica. Una función que requiere, asimismo, una visión mucho más global del negocio y de las áreas que lo conforman para poder aportar un valor real al resto de la organización.
Carlos Esteban (C.E.): RRHH ha pasado por tres grandes etapas a lo largo del tiempo. Durante la primera, se centraba en aspectos puramente de eficiencia. Luego pasamos de la eficiencia a la eficacia, lo que nos permitió sentar las bases de una serie de prácticas generales y, ahora, nos hemos centrado en cómo podemos contribuir al desarrollo de la organización y en ver cómo podemos hacer más tangible nuestra aportación a la empresa.
¿Cuáles son los principales retos que debe liderar un responsable de RRHH hoy en día?
A.B.: Podríamos hacer una lista realmente larga, pero para mí lo que es fundamental, aunque pueda parecer algo muy simple, es que el director de RRHH logre comprometer y fidelizar a los colaboradores de la empresa. Las organizaciones están formadas por personas y si esas personas no están comprometidas el negocio seguramente funcionará, pero cabría evaluar a qué precio.
C.E.: En los últimos tiempos han aparecido multitud de estudios que demuestran que nuestra función va a evolucionar sustancialmente de aquí a 2030.
En uno de los aspectos en los que creo que vamos a poder contribuir más, pese a su dificultad, es en sensibilizar al Comité de Dirección y Dirección General de la importancia de pensar en el medio y el largo plazo para ganar en credibilidad y compromiso de nuestros colaboradores. El segundo tiene que ver con nuestra capacidad de actuar como antenas hacia el exterior y estar atentos a las nuevas tendencias que van apareciendo.

‘La función de RRHH requiere una visión más global del negocio para poder aportar un valor real en el seno de la organización’. Bisart

En el marco de esas nuevas tendencias, a mí me gustaría resaltar cuatro retos. El primero es el cambio en las relaciones laborales entre empresa y colaborador, que requiere de un director de RRHH y demás directivos lo suficientemente maduros para gestionar perfiles tan sumamente distintos entre ellos.
La optimización de la coexistencia entre personas de distintas generaciones en una misma empresa sería el segundo. El tercero pasaría por cuantificar de alguna manera nuestra contribución a la organización, intangible per se.
El último se resumiría en aprender a comunicar mucho mejor todo lo que hacemos desde RRHH y en cómo impulsar, en el marco de una economía de la experiencia, un concepto de relación laboral mucho más ligado a qué tipo de experiencia tienen los equipos que trabajan con nosotros.
¿Y cuál es la parte más crítica de su función en esta nueva era del compromiso?
A.B.: Lograr involucrar al colaborador en todo aquello que desde RRHH se ponga en marcha porque, por muchas iniciativas que lancemos, si no tomamos el pulso de lo que ellos sienten no sirven de nada. En este sentido, desde el Foro de RRHH de Foment estamos intentando llegar a profesionales más allá del ámbito de los RRHH, porque no es que todos seamos RRHH, pero sí que todo manager (de Finanzas, Ventas, Marketing, etc.) que coordine un equipo debe ejercer la función de gestor de RRHH, con lo que debe contar con cierta base en lo que a gestión de personas se refiere. Generar el compromiso del colaborador desde este prisma no es fácil, pero es la mejor manera de que los demás vean el proyecto como propio.
C.E.: Al final, se trata de encontrar el equilibrio entre nuestra función como transformadores de la organización y facilitadores del cambio organizativo y la manera de llevar a cabo la transformación de nuestra propia función. Nosotros, por ejemplo, estamos llevando a cabo desde hace varios años un proceso de transformación de nuestro equipo a partir de varias palancas como son procesos, sistemas y tecnología; cultura y capacidades; modelo organizativo; rol del directivo y predirectivo; experiencia del cliente interno y comunicación.
El rol del directivo o del manager, en concreto, es clave a la hora de favorecer el compromiso de los colaboradores. Eso, unido al hecho de saber que detrás del engagement hay unas claves que comprenden desde cómo puedo colaborar en la creación de un contexto de trabajo que sea atractivo, abierto y retador a cómo colaboro con el equipo que está a mi alrededor y cómo me comunico con ellos. Los frutos de esos elementos son muy importantes a la hora de poner en marcha planes de acción que realmente se alineen con los intereses y aspiraciones de los colaboradores.

‘Debemos impulsar un concepto de relación laboral mucho más ligado a qué tipo de experiencia tienen los equipos que trabajan con nosotros’. Esteban

Y en este despliegue de funciones, ¿cómo se gestiona el cambio por parte de RRHH?
C.E.: En Zurich normalmente es la parte organizativa la que se encarga de liderar el cambio e implementar nuevos proyectos, pero ellos se ocupan de la parte hard, no de la parte soft, y para mí es muchísimo más difícil la parte soft que la hard, porque, además de la parte más racional y funcional, hay un trasfondo que apela a las emociones y al estado general de la persona que también debe tenerse en cuenta.
A.B.: Se trata de abordar el cambio en todas sus facetas y para que el equipo se sume a él debe ver necesario ese cambio. El soft del cambio al que se refería Carlos es generar la necesidad para el cambio.
¿Cómo ha evolucionado en los últimos años la selección de talento?
A.B.: De entrada, en el proceso de selección deberíamos incorporar plenamente la parte soft de los candidatos. Debe valorarse la actitud y la gestión emocional, las habilidades sociales, la capacidad de influencia y de negociación, de comunicación, etc. Aspectos que, pese a ser fundamentales, no se enseñan en universidades, másters ni posgrados.
C.E.: Básicamente, se trata de temas de proactividad e iniciativa, así como de compromiso, situando en primer término el interés general de la compañía por delante del tuyo propio.

‘El hecho de poder medir el potencial de tus colaboradores a través del learning agility es fundamental’. Bisart

¿Cómo deben gestionar su imagen como empleador las empresas?

C.E.: Toda empresa debe trabajar en su imagen como empresa atractiva para trabajar, más si cabe en aquellos sectores que, a priori, no son los más atractivos. Este ba­remo, el del atractivo, también ha variado mucho en los últimos años. En ese sentido, desde Zurich estamos haciendo un gran esfuerzo por abrirnos a la gente que no pertenece a nuestro sector: necesitamos capacidades diferentes para afrontar unos retos que son distintos a los que existían no hace demasiado. Para ello, nosotros estamos trabajando mucho en comunicar la propuesta de valor que representa una multinacional como la nuestra.
A.B.: Dentro de poco vamos a vernos inmersos en una guerra para atraer el talento donde los primeros que lleguen serán los que venzan. Hay que anticiparse y pensar desde ya qué podemos hacer para fidelizar a nuestros colaboradores, porque, en ese sentido, nos hemos acomodado al son de “como actualmente nadie es tan osado de dejar su puesto de trabajo…”
¿Se ha resentido el employer branding de alguna manera a causa de la crisis?
C.E.: Yo he tenido que defender ante el resto de mi equipo la idoneidad de seguir invirtiendo en nuestra marca como empleador pese a la crisis porque precisamente ahora es cuando hay que sembrar. Y es el listón que nos marcamos por el hecho de haber sido reconocidos como Top Employer por octavo año consecutivo, ni más ni menos.
El reconocimiento es el que nos anima precisamente a seguir trabajando en nuestra imagen como empleador. Eso es lo que nos llevó, por ejemplo, a crear hace dos años una cátedra con la Universitat de Barcelona, lo que, por otro lado, nos permite acceder a un perfil de profesional muy afín a lo que nosotros buscamos como empresa. También hemos implementado, en ese sentido, la iniciativa ‘CEO por un día’, a través de la cual un preuniversitario comparte un día junto al CEO entendiendo cuál es su agenda y cómo dirige una empresa.
A.B.: Precisamente ese learning agility es uno de los temas que hemos tratado recientemente en uno de los foros de Foment. El hecho de poder medir el potencial de tus colaboradores e identificar dónde se ubican aquellos con una mayor capacidad de aprendizaje, así como optimizar esa capacidad ofreciéndoles planes de desarrollo, es fundamental. El learning agility va a ser muy importante para medir no solo el talento con el que cuenta la empresa, sino la foma en que va a evolucionar ese talento en el tiempo.
La responsabilidad social, ¿es una moda, una estrategia de marketing o un factor que realmente demandan clientes y trabajadores?
C.E.: Para mí es fundamental y ya no solo por lo que haces, sino por cómo lo haces. Nosotros todavía vamos más allá porque tenemos un compromiso interno, el Zurich Commitment, a través del cual definimos nuestra estrategia a la hora de dirigirnos a cuatro grupos de interés concretos: clientes, inversores, colaboradores y la comunidad donde desarrollamos nuestra actividad. La RSC debe alinearse con el core del negocio porque, sino, acabas dispersando tus esfuerzos y te perciben como una compañía que solamente se dedica a obras de filantropía que poco o nada tienen que ver con su negocio y actividad.
Nosotros, por ejemplo, hemos dejado muy claro que queremos ser líderes en dos aspectos: en la gestión de desastres naturales, porque es donde creemos que podemos aportar valor, y en temas de inversión socialmente responsable, porque queremos asegurarnos de invertir en empresas con valores afines a los nuestros y que buscan de alguna manera desarrollar acciones comerciales y empresariales en base a la ética. Además, tenemos un club del voluntariado donde participan 250 de nuestros colaboradores y celebramos una vez al año la semana del voluntariado.
A.B.: Rotundamente no, la RSC no es una moda. Prueba de ello es la labor que llevamos a cabo en Foment durante un par de años, el ‘Prepárate’, que consistió en ayudar a personas desempleadas con perfiles white collar o blue collar a mejorar su empleabilidad a través de ponencias, talleres y reuniones en las que colaboraron más de 250 voluntarios profesionales de RRHH. Se trata de iniciativas a las que empresas y empleados dedican buena parte de su tiempo y de sus recursos, cuyo valor todavía no se reconoce como deberíamos.
¿Qué cualidades debe tener un líder en las organizaciones actuales?

C.E.: Lo primero que me gustaría resaltar, pese a que suene algo obvio, es que al líder actual deben gustarle las personas. En ese sentido, nosotros hemos constatado mediante estudios y analíticas datos tremendamente alarmantes alrededor de directivos a los que realmente no les gusta ejercer el rol de líder. Gestionar personas es retador y no siempre resulta fácil, así que la clave es que quieras hacer ese trabajo y disfrutes haciéndolo.
Nosotros, en términos generales, pedimos a nuestros directivos que sean un ejemplo a seguir en el despliegue de los valores de la compañía y que ejerzan de brújula a la hora de equilibrar, en el corto y largo plazo, la gestión de personas y la gestión del negocio. Esa persona debe dedicar tiempo, asimismo, al crecimiento de su equipo, aspirando a convertirse en un excelente gestor de personas.

‘El líder debe dedicar tiempo al crecimiento de su equipo aspirando a convertirse en un excelente gestor de personas’. Esteban

A.B: Un buen líder debe tener sobre todo la voluntad de ser líder y de lidiar con todo lo que hay detrás de la función de líder. Después, hay un tema ligado al hecho de ser consciente de que el líder debe estar al servicio del equipo y no el equipo al servicio del líder. Hoy en día, todavía hay managers que no tienen nada claro que sin su equipo no son nada: es algo aparentemente fácil de decir, pero muy complicado de entender y de poner en práctica.