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Jorge Lanza, Consejero delegado del Grupo CLH

En los últimos años CLH ha inicia­do una internacionalización muy importante. ¿Cómo la han afron­tado? ¿Qué retos comporta?
CLH es una compañía con 90 años de vida y española al 100%. Cuando empiezas a salir fuera, lo primero que necesitas es adaptar el modelo de nego­cio a la casuística de cada clien­te, siendo flexibles con lo que te piden y saliendo de la zona de confort.

Otro tema es cómo estructurar la compañía. Cuando CLH solo operaba en España era bastante jerárquica y con una organiza­ción sencilla. Ahora, cuando tie­nes unidades de negocio en el extranjero hay que establecer qué decisiones son corporativas y qué decisiones son locales.

El tema de los idiomas no es me­nor. Muchos han ido aprendiendo inglés, pero una cosa es aprender y otra es trabajar en inglés. Es algo donde nos estamos ponien­do las pilas. Aparte de los retos, por la parte más positiva me gus­taría destacar el haber podido poner en valor el know-how de CLH. Por ejemplo, hemos ido a Omán, un entorno diferente al nuestro, a construir una terminal y un oleoducto cumpliendo en tiempo y plazo…Hemos podido ver que somos capaces de ha­cerlo en todas partes, como en Irlanda, donde hemos llegado a un aeropuerto que estaba cre­ciendo muy rápido. En cuestión de unos meses, les hemos dise­ñado un sistema para hacerlo mucho más eficiente.

 

A nivel de futuro, ¿cuáles son los planes?
El año pasado publicamos un plan estratégico en el que de­cíamos que teníamos vocación de crecer fuera y de invertir. El reto internacional, ya no en la parte humana sino en la parte de negocio, es encontrar un lugar que se ajuste bien a lo que nosotros podemos hacer añadiendo valor. En el sector de aviación, el que más crece den­tro del sector petróleo, estamos en aeropuertos en España, en Dublín, hemos ganado la con­cesión de Panamá y seguimos buscando. No nos centramos en un país en particular sino en el sector aviación.

En la parte de oleoductos y distri­bución de productos más tradi­cionales, como la gasolina o el diésel, tenemos que encontrar el encaje en países donde falte in­fraestructura y crezca la deman­da. Omán es un ejemplo de ello, y aún hay más países donde pode­mos aportar un valor diferencial.

 

¿Esta internacionalización se ha traducido en una necesidad de atraer talento y realizar más contrataciones? ¿Expatriacio­nes? ¿Contratos locales?
Sí, hemos tenido que contratar. Hemos seleccionado personas con idiomas y experiencia capa­ces de transmitirla fuera. Por ejemplo, hemos tenido cuatro expatriados en Reino Unido, sin embargo la mayoría de la plantilla es local, es lo que tiene sentido. En Dublín tenemos a un expatria­do y el resto son irlandeses. En Panamá vamos a llevar a una persona para ayudar a montar las bases, pero al final será una plan­tilla de panameños.

 

Con la salida de la crisis la gen­te ha perdido el miedo y está empezando a mirar fuera. ¿En qué líneas están trabajando en retención del talento? ¿cuál es la propuesta de valor de CLH?
Al final, lo que marca la diferen­cia entre dos compañías es la gente, porque los productos, los procesos de trabajo y la tecnolo­gía son fácilmente copiables. En ese sentido, tienes que asegurar­te que retienes a la gente buena. CLH no tiene un problema de retención de talento, la tasa de rotación no deseada es muy baja porque la proposición de valor que tenemos para los empleados es muy alta.

El paquete remunerativo es muy competitivo. Además, la gente tiene acceso a un seguro médi­co, horarios flexibles, flexibilidad en las vacaciones, ayuda para estudios…Hay una serie de com­plementos a lo que es puramen­te el salario que hacen que el paquete sea atractivo.

Una vez que pagas bien, lo que tienes que ofrecer a la gente es desarrollo profesional y una ca­rrera. Incluso las generaciones jóvenes, que quizás son más in­quietas, vienen a CLH con el chip de crecer aquí. Damos oportunidades de participación en nuevos proyectos o en cambiar de áreas. Igualmente, en políticas de conci­liación vamos modernizando la compañía y ofreciendo más flexi­bilidad en el horario, teletrabajo…

 

Las encuestas apuntan que las personas se van por un sueldo mejor, pero también por la rela­ción con su jefe. ¿Qué estilo de liderazgo impulsa CLH? ¿Apuestan porque la alta direc­ción lidere con el ejemplo?
Estamos en esa línea, no porque esté de moda sino porque lo creo absolutamente. Esta com­pañía, en general, ha sido bas­tante jerárquica en su modelo de dirección. Ahora tendemos a un estilo de liderazgo que po­tencie el empowerment, la auto­nomía de la gente y el trabajo en equipo. Un elemento visible de este cambio es la reforma que hemos realizado en las oficinas creando espacios más diáfanos y colaborativos.

Vamos a trabajar de manera más transversal, con la línea de man­do estructurada por proyectos fomentando la colaboración, la proactividad y la innovación.

 

El open space al final significa un cambio en la forma de trabajar…
Es pasar del modelo jerárquico a una gestión más transversal y de colaboración, sin esperar a que tu jefe te diga lo que tienes que hacer.

 

Al hilo del liderazgo, ¿qué ca­racterísticas debe tener un buen líder en su opinión?
A nivel genérico, un buen líder es alguien que lo que hace es ali­near el equipo detrás de un pro­yecto ilusionante y que le dé sen­tido a la organización. Segundo, creo que siempre es necesario escuchar para enterarte de lo que pasa en la organización de mane­ra que puedas ayudar a resolver problemas. Muchas veces, las buenas ideas no surgen del líder, están abajo y lo que tiene que hacer el líder es asegurar que hay cauces para que afloren; escu­char para enterarte de los proce­sos de trabajo que no funcionan y poner recursos para arreglarlo.

Y luego si estás impulsando cam­bios, creo que es crítico ser ejem­plo y referencia de esos cambios. No puedes hablar de trabajo en equipo y utilizar un estilo jerárqui­co. Liderar con el ejemplo, que sea coherente lo que dices con lo que haces.

 

Y uniendo coherencia e innova­ción, ¿cómo se acepta el riesgo y el error?
Mi opinión: no se hacen torti­llas sin romper huevos. CLH es una compañía, quizás por su historia, bastante conservado­ra y la gente puede tener aver­sión al riesgo o a equivocarse. Esto solo se corrige dándole a la gente la oportunidad de innovar sabiendo que puede asumir el riesgo de equivocar­se de vez en cuando.

La clave está en cómo reaccio­nas ante los errores, cómo aprendo de lo que he hecho mal. Por supuesto hay que es­tablecer algunas pautas de control, pero hay que animar a la gente a que si tiene una idea no se la guarde, la discuta, la debata, que la gente vea que participa y que cuenta, que sus opiniones se escuchan.

 

Antes comentaba que la rotación es casi nula y la plantilla tiene una edad media de 44,5 años. ¿Cómo es el perfil del trabajador?
Esa media es un poco engañosa porque tenemos dos jorobas. Una de millennials y otra de gen­te que está en los 50. Pero sinceramente, no creo que tengamos un problema de convivencia. He leído mucho sobre el tema y sobre que los millennials necesi­tan dinamismo, agilidad, flexibili­dad, proyección de carrera, de­sarrollo… evidentemente una persona que está en los 55 años ya no busca tanto desarrollo de carrera, pero en el día a día del trabajo la convivencia es buena.

Por ejemplo, uno de los cambios que estamos haciendo es utilizar las nuevas tecnologías como las teleconferencias y no veo gran­des diferencias entre los mayo­res y los más jóvenes. Mucha de nuestra plantilla está en las instalaciones haciendo trabajos mecánicos, en mantenimiento, operando plantas… ese trabajo sí que ha evolucionado a lo largo de los años en la medida que automatizas, pero la edad no pesa tanto.

 

En general, ¿qué cualidades/actitudes/valores debe tener un trabajador de CLH?
Debe ser capaz de trabajar en equipo y ser empático, no quere­mos ingenieros que estén solos en sus despachos, que sean muy buenos calculistas pero que no tengan esa transversalidad que estamos buscando.

Flexibilidad y adaptabilidad al cambio. CLH, no se parece a la compañía de hace 90 años. Las nuevas personas tienen que ser adaptables y capaces de hacer de todo: mantener, operar un oleo­ducto, un tanque…

 

CLH opera en un sector tradicio­nalmente muy masculino, ¿dón­de está trabajando en materia de igualdad de género?
Efectivamente, es un sector mas­culino. En la oficina de Madrid, que tiene todas las funciones corporativas, las contrataciones de los últimos años son más o menos 50/50. Sin embargo, el trabajo de las instalaciones no atrae, en general, a las mujeres y ahí tenemos un reto. Ya tenemos jefas de instalaciones pero toda­vía no personal de planta.

Los puestos directivos suelen salir de áreas más técnicas o funciones corporativas. Hace dos años no teníamos a nin­guna mujer en el equipo directivo y ahora ya tenemos dos, y la evolución natural en el siguiente nivel pasa lo mis­mo. Si las contrataciones se siguen haciendo bien, por evolución natural va a haber más mujeres.

Sobre las políticas de concilia­ción, sobre todo en el tramo de edad de maternidad, las mujeres vuelven a su puesto y consiguen compatibilizar el trabajo con la familia. Así, si­guen el mismo curso que los hombres para llegar a los puestos directivos.

 

Si tiene paridad en la base y fo­menta la meritocracia… aumenta las mujeres en puestos de res­ponsabilidad…
Esa es la política que seguimos, si contratas el reflejo de la socie­dad que es 50/50, tratas a todos por igual y ayudas a las mujeres, que es verdad que tienen un período más difícil que los hom­bres, al final tienen que llegar. Es verdad que todavía tenemos un porcentaje bajo, pero si miras cómo ha evolucionado en los últimos dos o tres años empiezas a ver que hay cambio.

 

El reconocimiento como el em­pleado del mes, premios… ¿es importante en CLH para lograr el ansiado engagement?
No estamos ahí, pero sí que he­mos puesto en marcha un par de programas de reconocimiento para tratar de impulsar una serie de comportamientos, como la proactividad, el trabajo en equi­po, etc. Hemos instaurado unos premios anuales para tratar de reconocer a las personas que viven esos comportamientos.

Otra forma en la que estamos impulsando el reconocimiento es en la evaluación anual del desempeño, donde tenemos en cuenta los objetivos y cómo se consiguen. Es un reconocimien­to que acaba en tu remunera­ción para que sea un tema real y no simplemente un eslogan en una pared.