En los últimos años CLH ha iniciado una internacionalización muy importante. ¿Cómo la han afrontado? ¿Qué retos comporta?
CLH es una compañía con 90 años de vida y española al 100%. Cuando empiezas a salir fuera, lo primero que necesitas es adaptar el modelo de negocio a la casuística de cada cliente, siendo flexibles con lo que te piden y saliendo de la zona de confort.
Otro tema es cómo estructurar la compañía. Cuando CLH solo operaba en España era bastante jerárquica y con una organización sencilla. Ahora, cuando tienes unidades de negocio en el extranjero hay que establecer qué decisiones son corporativas y qué decisiones son locales.
El tema de los idiomas no es menor. Muchos han ido aprendiendo inglés, pero una cosa es aprender y otra es trabajar en inglés. Es algo donde nos estamos poniendo las pilas. Aparte de los retos, por la parte más positiva me gustaría destacar el haber podido poner en valor el know-how de CLH. Por ejemplo, hemos ido a Omán, un entorno diferente al nuestro, a construir una terminal y un oleoducto cumpliendo en tiempo y plazo…Hemos podido ver que somos capaces de hacerlo en todas partes, como en Irlanda, donde hemos llegado a un aeropuerto que estaba creciendo muy rápido. En cuestión de unos meses, les hemos diseñado un sistema para hacerlo mucho más eficiente.
A nivel de futuro, ¿cuáles son los planes?
El año pasado publicamos un plan estratégico en el que decíamos que teníamos vocación de crecer fuera y de invertir. El reto internacional, ya no en la parte humana sino en la parte de negocio, es encontrar un lugar que se ajuste bien a lo que nosotros podemos hacer añadiendo valor. En el sector de aviación, el que más crece dentro del sector petróleo, estamos en aeropuertos en España, en Dublín, hemos ganado la concesión de Panamá y seguimos buscando. No nos centramos en un país en particular sino en el sector aviación.
En la parte de oleoductos y distribución de productos más tradicionales, como la gasolina o el diésel, tenemos que encontrar el encaje en países donde falte infraestructura y crezca la demanda. Omán es un ejemplo de ello, y aún hay más países donde podemos aportar un valor diferencial.
¿Esta internacionalización se ha traducido en una necesidad de atraer talento y realizar más contrataciones? ¿Expatriaciones? ¿Contratos locales?
Sí, hemos tenido que contratar. Hemos seleccionado personas con idiomas y experiencia capaces de transmitirla fuera. Por ejemplo, hemos tenido cuatro expatriados en Reino Unido, sin embargo la mayoría de la plantilla es local, es lo que tiene sentido. En Dublín tenemos a un expatriado y el resto son irlandeses. En Panamá vamos a llevar a una persona para ayudar a montar las bases, pero al final será una plantilla de panameños.
Con la salida de la crisis la gente ha perdido el miedo y está empezando a mirar fuera. ¿En qué líneas están trabajando en retención del talento? ¿cuál es la propuesta de valor de CLH?
Al final, lo que marca la diferencia entre dos compañías es la gente, porque los productos, los procesos de trabajo y la tecnología son fácilmente copiables. En ese sentido, tienes que asegurarte que retienes a la gente buena. CLH no tiene un problema de retención de talento, la tasa de rotación no deseada es muy baja porque la proposición de valor que tenemos para los empleados es muy alta.
El paquete remunerativo es muy competitivo. Además, la gente tiene acceso a un seguro médico, horarios flexibles, flexibilidad en las vacaciones, ayuda para estudios…Hay una serie de complementos a lo que es puramente el salario que hacen que el paquete sea atractivo.
Una vez que pagas bien, lo que tienes que ofrecer a la gente es desarrollo profesional y una carrera. Incluso las generaciones jóvenes, que quizás son más inquietas, vienen a CLH con el chip de crecer aquí. Damos oportunidades de participación en nuevos proyectos o en cambiar de áreas. Igualmente, en políticas de conciliación vamos modernizando la compañía y ofreciendo más flexibilidad en el horario, teletrabajo…
Las encuestas apuntan que las personas se van por un sueldo mejor, pero también por la relación con su jefe. ¿Qué estilo de liderazgo impulsa CLH? ¿Apuestan porque la alta dirección lidere con el ejemplo?
Estamos en esa línea, no porque esté de moda sino porque lo creo absolutamente. Esta compañía, en general, ha sido bastante jerárquica en su modelo de dirección. Ahora tendemos a un estilo de liderazgo que potencie el empowerment, la autonomía de la gente y el trabajo en equipo. Un elemento visible de este cambio es la reforma que hemos realizado en las oficinas creando espacios más diáfanos y colaborativos.
Vamos a trabajar de manera más transversal, con la línea de mando estructurada por proyectos fomentando la colaboración, la proactividad y la innovación.
El open space al final significa un cambio en la forma de trabajar…
Es pasar del modelo jerárquico a una gestión más transversal y de colaboración, sin esperar a que tu jefe te diga lo que tienes que hacer.
Al hilo del liderazgo, ¿qué características debe tener un buen líder en su opinión?
A nivel genérico, un buen líder es alguien que lo que hace es alinear el equipo detrás de un proyecto ilusionante y que le dé sentido a la organización. Segundo, creo que siempre es necesario escuchar para enterarte de lo que pasa en la organización de manera que puedas ayudar a resolver problemas. Muchas veces, las buenas ideas no surgen del líder, están abajo y lo que tiene que hacer el líder es asegurar que hay cauces para que afloren; escuchar para enterarte de los procesos de trabajo que no funcionan y poner recursos para arreglarlo.
Y luego si estás impulsando cambios, creo que es crítico ser ejemplo y referencia de esos cambios. No puedes hablar de trabajo en equipo y utilizar un estilo jerárquico. Liderar con el ejemplo, que sea coherente lo que dices con lo que haces.
Y uniendo coherencia e innovación, ¿cómo se acepta el riesgo y el error?
Mi opinión: no se hacen tortillas sin romper huevos. CLH es una compañía, quizás por su historia, bastante conservadora y la gente puede tener aversión al riesgo o a equivocarse. Esto solo se corrige dándole a la gente la oportunidad de innovar sabiendo que puede asumir el riesgo de equivocarse de vez en cuando.
La clave está en cómo reaccionas ante los errores, cómo aprendo de lo que he hecho mal. Por supuesto hay que establecer algunas pautas de control, pero hay que animar a la gente a que si tiene una idea no se la guarde, la discuta, la debata, que la gente vea que participa y que cuenta, que sus opiniones se escuchan.
Antes comentaba que la rotación es casi nula y la plantilla tiene una edad media de 44,5 años. ¿Cómo es el perfil del trabajador?
Esa media es un poco engañosa porque tenemos dos jorobas. Una de millennials y otra de gente que está en los 50. Pero sinceramente, no creo que tengamos un problema de convivencia. He leído mucho sobre el tema y sobre que los millennials necesitan dinamismo, agilidad, flexibilidad, proyección de carrera, desarrollo… evidentemente una persona que está en los 55 años ya no busca tanto desarrollo de carrera, pero en el día a día del trabajo la convivencia es buena.
Por ejemplo, uno de los cambios que estamos haciendo es utilizar las nuevas tecnologías como las teleconferencias y no veo grandes diferencias entre los mayores y los más jóvenes. Mucha de nuestra plantilla está en las instalaciones haciendo trabajos mecánicos, en mantenimiento, operando plantas… ese trabajo sí que ha evolucionado a lo largo de los años en la medida que automatizas, pero la edad no pesa tanto.
En general, ¿qué cualidades/actitudes/valores debe tener un trabajador de CLH?
Debe ser capaz de trabajar en equipo y ser empático, no queremos ingenieros que estén solos en sus despachos, que sean muy buenos calculistas pero que no tengan esa transversalidad que estamos buscando.
Flexibilidad y adaptabilidad al cambio. CLH, no se parece a la compañía de hace 90 años. Las nuevas personas tienen que ser adaptables y capaces de hacer de todo: mantener, operar un oleoducto, un tanque…
CLH opera en un sector tradicionalmente muy masculino, ¿dónde está trabajando en materia de igualdad de género?
Efectivamente, es un sector masculino. En la oficina de Madrid, que tiene todas las funciones corporativas, las contrataciones de los últimos años son más o menos 50/50. Sin embargo, el trabajo de las instalaciones no atrae, en general, a las mujeres y ahí tenemos un reto. Ya tenemos jefas de instalaciones pero todavía no personal de planta.
Los puestos directivos suelen salir de áreas más técnicas o funciones corporativas. Hace dos años no teníamos a ninguna mujer en el equipo directivo y ahora ya tenemos dos, y la evolución natural en el siguiente nivel pasa lo mismo. Si las contrataciones se siguen haciendo bien, por evolución natural va a haber más mujeres.
Sobre las políticas de conciliación, sobre todo en el tramo de edad de maternidad, las mujeres vuelven a su puesto y consiguen compatibilizar el trabajo con la familia. Así, siguen el mismo curso que los hombres para llegar a los puestos directivos.
Si tiene paridad en la base y fomenta la meritocracia… aumenta las mujeres en puestos de responsabilidad…
Esa es la política que seguimos, si contratas el reflejo de la sociedad que es 50/50, tratas a todos por igual y ayudas a las mujeres, que es verdad que tienen un período más difícil que los hombres, al final tienen que llegar. Es verdad que todavía tenemos un porcentaje bajo, pero si miras cómo ha evolucionado en los últimos dos o tres años empiezas a ver que hay cambio.
El reconocimiento como el empleado del mes, premios… ¿es importante en CLH para lograr el ansiado engagement?
No estamos ahí, pero sí que hemos puesto en marcha un par de programas de reconocimiento para tratar de impulsar una serie de comportamientos, como la proactividad, el trabajo en equipo, etc. Hemos instaurado unos premios anuales para tratar de reconocer a las personas que viven esos comportamientos.
Otra forma en la que estamos impulsando el reconocimiento es en la evaluación anual del desempeño, donde tenemos en cuenta los objetivos y cómo se consiguen. Es un reconocimiento que acaba en tu remuneración para que sea un tema real y no simplemente un eslogan en una pared.