empleados felices, clientes felices | revista tendencias25
El cliente es lo primero y siempre tiene la razón. Lo hemos oído durante años y, sin embargo, cada vez hay más empresas que alzan la voz para matizar esta afirmación. Aseguran que, para establecer una buena relación con sus consumidores, necesitan tenerla antes con sus empleados, por lo que estos se han convertido en su foco de atención. Quieren saber cómo se sienten en cada momento, desde qué piensan de la compañía como candidatos a un puesto hasta que deciden poner fin a su relación laboral con ella. Todo para poder mejorar sus experiencias dentro de la empresa, su compromiso, su productividad y, así, estrechar lazos con los clientes y aumentar las cifras de ventas.

Todavía hay empresas que no ven muy claro que para conectar con el cliente y mejorar su servicio haya que fijarse antes en el empleado. Otras, sin embargo, llevan décadas defendiendo una idea así: “Una compañía no decide cómo tratar a los clientes, solo puede decidir cómo tratar a sus empleados. Ellos, a su vez, deciden cómo tratar a los clientes”. Es una de las épicas frases de Herb Kelleher, fundador en 1971 de las aerolíneas de bajo coste Southwest Airlines, que no han parado de crecer desde su creación y en 2015 aumentaron su beneficio en un 92%.

A principios de los setenta, fueron pioneras en el concepto low cost de los billetes de avión y también en elevar el protagonismo de los empleados a lo más alto. Siempre han sido las dos grandes referencias de la compañía: precios bajos y trabajadores contentos. Por eso, además de minimizar los costes al máximo y disfrazar a las azafatas en Halloween, desde el primer momento han querido involucrar a los empleados en el proyecto. De hecho, una parte del paquete accionarial de la compañía pertenece a sus trabajadores. Además, el área de Recursos Humanos se denomina Departamento de Personas y su Servicio de Atención al Cliente no se encarga de atender a los pasajeros, sino a los empleados. ¿Cometieron un error al elegir el nombre del área?

 

Nuestros empleados, nuestros clientes
Para Daniel Segarra, profesional del departamento de Experiencia de Cliente de SEUR está claro que no es un error: “Hay que partir de la idea de que nuestros colaboradores deben ser tratados y gestionados como si fueran otro tipo de clientes, el cliente interno”. De esta manera, se consigue igualar en importancia a los empleados y a los consumidores, y convertirlos en “una nueva palanca de diferenciación respecto a la competencia”.

Se les denomine clientes internos o empleados, lo que parece que cada vez está más claro es que sus experiencias y las de los clientes están interrelacionadas. David Barroeta, director de Personas de Opticalia y miembro de la junta directiva de la Asociación para el desarrollo de la Experiencia de Cliente, habla de la Experiencia de Cliente y la Experiencia de Empleado como dos caras de la misma moneda: “Es muy difícil, por no decir imposible, entregar determinada experiencia a nuestros clientes si internamente no se viven también una serie de valores alineados con aquello que queremos proyectar fuera”.

No tiene sentido, por tanto, pensar que los empleados van a ser flexibles con los clientes si la empresa en la que trabajan no lo es con ellos. Por eso, lo que la empresa haga con sus trabajadores repercute directamente en los consumidores. “Nuestro modelo de Experiencia de Cliente debe tener su reflejo en un modelo simétrico de Experiencia de Empleado”, explica Barroeta.

En su blog, Segarra también habla de simetría entre trabajadores y consumidores, pero lo hace a través de una imagen muy gráfica, la de un árbol que crece igual hacia arriba y hacia abajo, y que “tiene una parte invisible proporcional a la visible”. Los empleados se corresponden con esas raíces internas, fundamentales para que el árbol pueda seguir en pie. En palabras del propio autor: “Si quieres que un árbol crezca y dé sus frutos, primero hay que regar sus raíces, creando las condiciones para que pueda crecer, y después confiar en que el árbol terminará creciendo”.

 

Las emociones, a escena
Hay, por tanto, que empezar a preocuparse más por las experiencias que los empleados viven dentro de la compañía, de la misma manera que los departamentos de Marketing llevan años preocupándose por las vivencias que los clientes experimentan con un producto. No es tarea fácil, porque este tipo de enfoques requieren una inversión económica importante y los resultados, aunque suelen ser muy acertados, tardan algún tiempo en llegar. Por eso, aún hay empresas siguen sin centrarse en la experiencia de cliente y mucho menos en la que tiene que ver con los empleados. Las que sí confían en la sostenibilidad a largo plazo aseguran que, adentrarse en el mundo de las emociones, es más complejo de lo que pensaban.

Al tratarse de factores emocionales y perceptivos, las herramientas tradicionales de medición de datos no funcionan, por lo que han entrado en acción otras propuestas alternativas, como el “Customer Journey Map”. Es una especie de itinerario o mapa que recoge todos los momentos que el cliente vive desde que siente la necesidad de comprar un producto hasta que finalmente se lo lleva a casa.

Dada la eficacia que ha demostrado esta herramienta, las empresas la usan también con su capital humano, les llaman “Employee Journey” y los encargados de dibujarlo pertenecen al departamento de Recursos Humanos y no al de Marketing. Por lo demás, son bastante similares. “La metodología de los mapas del empleado no debería diferir mucho a cómo lo hacemos con nuestros clientes. Hay que empezar siempre escuchando su voz y tratar de entender bien cómo experimentan su relación con nuestra organización a través de todos los puntos de contacto o touch points”, explica David Barroeta.

La gran diferencia, según apunta Segarra, es que a la hora de diseñar un “Employee Journey” hay que ser todavía más cuidadoso: “Aquí, a diferencia de la Experiencia del Cliente, las emociones son más intensas por la conexión del trabajo con otras esferas personales”. Por ejemplo, un cliente que piense que una compañía le ha engañado puede decidir cortar sus relaciones con ella y convertirse en detractor abierto. Pero, ¿qué pasaría si fuera un empleado el que se sintiera traicionado? “Al no tener tanta facilidad para desvincularse de la empresa, se convertiría en un detractor interno que puede perjudicar seriamente el clima laboral en su entorno”, responde Segarra. La buena noticia es que los “Employee Journey” permiten detectar rápidamente este tipo de casos. Pero, entonces ¿por dónde hay que empezar a dibujarlos?

 

Cómo trazar un “Employee Journey”
Ambos expertos tienen claro que la experiencia del empleado comienza mucho antes de que la persona se incorpore a la empresa. Concretamente, creen que arranca con la imagen que la compañía ha conseguido generar en el candidato, ya que es ahí cuando se produce el primer contacto. Después, las etapas del viaje pueden ser muchas: cómo se vive el proceso de reclutamiento y de selección, la acogida, los esfuerzos de integración, el crecimiento dentro de la empresa, las formas de compensación, etc.

Todo analizado y entendido desde un punto de vista emocional porque, como señala Barroeta, el reto pasa porque “los modelos de gestión de personas, que han puesto mucho énfasis en el encaje del empleado, la gestión de desempeño o la compensación, den un giro para poner el foco ahora en cómo las personas viven, de forma subjetiva, la experiencia de trabajo en la empresa”.

Una vez que el departamento de RRHH tenga perfilado el mapa del empleado, obtendrá una información extremadamente valiosa para fomentar el compromiso y la motivación de su gente. Pero, como apunta Barroeta, hay que tratar esta información con sumo cuidado y no generalizar: “No debemos olvidar que no a todos nos compromete lo mismo”. Teniendo en cuenta eso y personalizando al máximo la mejoría de las experiencias de nuestros empleados, hay tres factores que el director de Personas de Opticalia considera imprescindibles para trabajar a gusto: tener un líder motivador, trabajar en lo que realmente nos gusta y sentirnos emocionalmente vinculados a nuestros compañeros, a los jefes, a la marca…”.

Desde luego, con estas tres necesidades cubiertas y otras medidas incentivadoras adaptadas a las necesidades de cada uno es más fácil contar con una plantilla motivada, comprometida y satisfecha. Cualidades que, de forma natural, sabrán transmitir a los consumidores, generando en ellos ese engagement que las empresas por sí solas son incapaces de crear. Porque, como lleva años repitiendo el fundador del grupo Virgin, Richard Branson, “si cuidas a tus empleados, ellos se encargarán de cuidar a tus clientes”.