Engagement y sector portuario ¿un binomio posible?

Aún a día de hoy, resulta difícil hablar de algo tan básico en el ámbito de los RRHH como es el compromiso de los trabajadores cuando se trata de determinados perfiles profesionales. Es el caso de los estibadores y trabajadores de las operadoras de terminales en los puertos.

Las especiales características de este sector, en lo que respecta a formación, competencias y habilidades, alejan el engagement de la realidad del día a día. Un contexto laboral complejo, resultante de la crisis económica, donde las condiciones de los trabajadores están en juego y a merced de una serie de movimientos legales y de mercado, complica aún más el tablero de juego.

Algunos informes cuantifican en menos de un 20% la media de los empleados realmente comprometidos con sus empresas y estos se ubican sobre todo en el grupo de profesionales con talento, es decir, los que aportan más valor a las compañías.

En el sector portuario, este tipo de perfiles es minoritario, abundando por contra los trabajadores que se encargan de tareas como la carga, descarga, custodia, traslado de contenedores y organización de los servicios portuarios.

Sin embargo, en un momento en que el mercado es más competitivo y exigente que nunca, incrementar la motivación es vital en cualquier sector y a cualquier nivel. Cada vez más estudios muestran el vínculo entre el employee engagement y la cuenta de resultados: un empleado satisfecho es más productivo y, estadísticamente, sufre muchas menos bajas médicas.

Crear una cultura de compromiso que oriente las actitudes hacia la misión corporativa no es tarea de un día.

En primer lugar, es necesario que la organización sea consciente de cuál es su situación en este aspecto y, para ello, resulta vital la implicación de los cargos intermedios y gestores de equipos, que deben convertirse en líderes con capacidad para desarrollar el talento y transformar los valores y pautas de conducta.

Los empleados han de percibir que importan de verdad y que son un activo esencial en la organización. No se puede pedir compromiso sin dar nada a cambio y, en este sentido, es necesario prestar atención a las condiciones laborales y, si es necesario, mejorarlas, incidiendo sobre todo en los aspectos que serán mejor valorados por los trabajadores.

Algunos de los factores clave del engagement son difíciles de aplicar en un sector como el portuario, donde aspectos como las oportunidades de carrera o la reputación de las compañías resultan poco relevantes.

Sin embargo, sí se puede incidir en cuestiones como la retribución, uno de los principales motivos de lealtad; o el reconocimiento, muy efectivo a la hora de incentivar a los empleados y a menudo con un coste muy bajo o nulo para la empresa.

Esto nos conduce directamente a otra área clave: la comunicación entre empresa y empleado. La transparencia de esta determina en gran medida la efectividad de las medidas que tomemos.

Es necesario hablar abiertamente y a través de canales oficiales de los planes de futuro, de los empleados de la organización y del lugar que ocupan en la misma, transmitiendo que están aportando valor y contribuyendo a los resultados.

Finalmente, hay que garantizar que los trabajadores cuenten con los recursos necesarios para desarrollar su trabajo de forma efectiva.

Simplemente eliminando barreras y estableciendo objetivos claros, reduciendo la complejidad de los procesos y asegurando que la tecnología apoya a la productividad (con métodos avanzados de manipulación de la carga, por ejemplo) se pueden conseguir grandes avances en materia de engagement.

Proteger y promover la seguridad y la salud o mejorar las competencias profesionales de los trabajadores portuarios son otras áreas clave de actuación.

Las compañías con altos niveles de compromiso emplean una estrategia global, donde la motivación es transversal y abarca todos los ámbitos. Estas son algunas de las mejores prácticas:

• Establecer objetivos realistas y definir los comportamientos adecuados para llevarlos a cabo.
• Implicar a todo el personal en generar un buen clima y hacer a cada persona responsable de su propio compromiso.
• Introducir sistemas para que el empleado pueda reflexionar sobre su posición en la empresa y tome conciencia de su motivación o desmotivación.
• Programar pequeñas acciones de mejora continua y medir los resultados de forma instantánea, reaccionando rápidamente cuando algo no va bien.
• Promover la escucha activa por parte de los líderes y el feedback continuo entre empleados y managers.
• Comunicar de forma transparente, comprensible y fácilmente ejecutable.
• Dotar de autonomía a los trabajadores y valorar sus propuestas, premiando y reconociendo las ideas de mejora.
• Cambiar los buzones de sugerencias por nuevos canales de comunicación, más propios de la era 2.0, que estimulan y refuerzan el capital humano.