Báraba Arimont, directora de RRHH de Nestlé, recogiendo el premio Randstad Award de la mano de Yolanda Valdeolivas, Secretaria de Estado de Empleo

 

Con 308.000 empleados a nivel global y presencia en 190 países, Nestlé es hoy en día el primer grupo alimentario mundial. En España, donde cuenta con casi 1.200 empleados y 10 centros de producción, su sede se encuentra en Esplugues de Llobregat (Barcelona), donde también dispone de un centro de formación propio.

 

¿Qué factores creen que les han hecho merecedores del Randstad Award?

A lo largo de 150 años hemos demostrado nuestra credibilidad en los valores que defendemos, como son el respeto por nosotros mismos, por los demás, por la diversidad y por el futuro. Aspectos como poner el foco en la calidad de nuestros productos, en la seguridad de nuestros empleados, las medidas de flexibilidad laboral implantadas y el respeto por el medio ambiente son parte de nuestra marca como empresa y que nos alinea con nuestro propósito de mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable.

Si a ese propósito le añadimos las diversas posibilidades de desarrollo profesional y personal que ofrece la compañía como, por ejemplo, la posibilidad de desarrollo en diferentes negocios y funciones, la dimensión internacional y los diferentes proyectos en los que se puede trabajar… podemos decir que tenemos una oferta sólida y atractiva.  El nuevo Global IT Hub que se está consolidando en las oficinas centrales en Esplugues de Llobregat es un ejemplo de cómo un proyecto global puede generar una gran atracción hacia nuestra compañía.

 

¿Por qué es tan importante para una firma plenamente consolidada cuidar tanto de sus empleados?

Una de las claves del éxito es, precisamente, poner el foco en nuestros empleados. Ese valor del respeto por nosotros mismos incluye ese cuidado de nuestros empleados. Si no conseguimos que todos estemos motivados y comprometidos con el propósito de la compañía, nuestros esfuerzos y el propio negocio no sería sostenible a largo plazo. 

 

¿Cómo se refleja después todo ello en el engagement, clima laboral y orgullo de pertenencia de la plantilla?

Periódicamente realizamos encuestas de clima muy exhaustivas entre todos nuestros empleados y, precisamente, el componente de orgullo de pertenencia es de los puntos que siempre sale mejor valorado. Además, realizamos un seguimiento muy cercano de aquellas preguntas relativas al estilo de liderazgo de nuestros managers y la percepción que tienen sus reportes directos a fin de poder detectar cualquier situación que requiera mejora. El estar siempre alerta y no caer en la autocomplacencia es lo que nos permite mantener esos niveles elevados de compromiso y orgullo de pertenencia mencionados.

 

¿Qué busca Nestlé en sus empleados?

En Nestlé trabajamos el concepto de Learning Agility como base para nuestras evaluaciones de talento. Lo que buscamos es la mayor Learning Agility posible en sus cinco factores, que son Mental agility: cómod@s en la ambigüedad y complejidad, encuentra soluciones fáciles a problemas difíciles, tiene intereses generales y es curios@; People agility: puede trabajar fácilmente con diversidad de personas, políticamente ágil, buen@ comunicador@ y maneja bien los conflictos interpersonales;

Results Agility: entrega resultados en situaciones difíciles, es ingenios@ e inspirador@ y construye equipos de alto rendimiento; Change Agility: experimentador@ constante, introduce nuevas perspectivas, disfruta liderando el cambio y Selfawareness: profund@, reflexiv@, conoce perfectamente sus fortalezas y áreas de mejora, busca feedback activamente y es consciente de su impacto en los demás.

 

¿Cómo favorecen que, una vez incorporado, ese talento no se atrinchere en su zona de confort?

El desarrollo de nuestros empleados es una de las prioridades que tiene nuestra Dirección permanentemente. Nuestro ciclo de talento incluye la revisión formal y estructurada de la situación de nuestros empleados, en base a nuestra matriz de talento para establecer los planes de desarrollo más adecuados. Más allá de la revisión del nivel de desempeño en objetivos, buscamos el desarrollo del empleado para que pueda afrontar retos futuros de mayor complejidad. Ello se puede traducir, según la Learning Agility observada, en actividades formativas, cambios de posición, misiones en algún proyecto, asignaciones internacionales, mentorías…Y todo ello con su seguimiento correspondiente por parte de los managers de la función o negocio y del HRBP (Human Resources Business Partner).

 

La capacitación digital de los empleados es una misión que todas las empresas han tenido que afrontar los últimos años. ¿Cómo han gestionado ustedes el reto?

Hace años que estamos formando a nuestros empleados en el área digital. Creemos que la mejor forma de abordar la digitalización de Nestlé España era capacitando a la compañía en habilidades digitales y, para lograrlo, siempre hemos apostado por una formación digital permanente, adaptada y planificada en función de las necesidades en cada momento; lo que nos ha permitido tener a día de hoy un grado avanzado de capacitación digital.

 

Para ello, contamos con nuestro Digital Acceleration Team, que tiene como una de sus principales áreas de trabajo la formación. Al principio, el departamento llevó a cabo programas de formación intensiva (también conocidas como Wave DAT) a perfiles muy especializados. Posteriormente, realizamos formaciones específicas para jefes de equipo y, ahora, desde la Nestlé Digital Academy realizamos formaciones periódicas destinadas a todos los empleados y un programa específico pensado para impulsar un mindset de datos y aprovecharlos al máximo.

 

¿Cómo favorecen que cada una de las cuatro generaciones que conviven en Nestlé sientan la compañía y sus valores corporativos como propios?

La clave es tener equipos con gran diversidad generacional. De esta manera, los empleados más senior, que son fuente de experiencias, pueden facilitar el aprendizaje a los nuevos empleados y estos, a su vez, plantear diferentes perspectivas que también ayudan en la mejora de la performance. Las sinergias que se generan pueden marcar la diferencia respecto a equipos sin esa diversidad.

 

¿Diría que es esta diversidad generacional el principal reto de las empresas hoy en día?

Sin duda este es un reto importante, pero desde nuestro punto de vista se enmarca dentro de uno más general que es el de asegurar la agilidad y rapidez en el cambio que nos exige el entorno actual. Debemos ser ágiles en adaptar nuestros negocios a las realidades del mercado y que el consumidor nos exige, a la vez que debemos adaptar nuestras políticas de personal a esa diversidad generacional; siempre en el marco de nuestro propósito como compañía y compromiso con el respeto por las personas.

 

¿A qué otros retos prevé enfrentarse en el corto plazo?

El reto es mantener a todos los niveles esa mentalidad agile, que es imprescindible para seguir siendo competitivos y nos da la capacidad necesaria para enfrentarnos a los nuevos retos de forma rápida y convertir retos en oportunidades.