Elena Dinesen, directora de RRHH España de American Express

American Express emplea actualmente a más de 58.000 personas alrededor del mundo. De ellos, 520 trabajan en nuestro país.

En España la plantilla cuenta con perfiles comerciales, de televentas y de marketing digital, y un Staff compuesto por financieros, RRHH, abogados o especialistas en riesgo, y hay 30 nacionalidades representadas que dan soporte en 33 idiomas. Un 53% de mandos intermedios son mujeres y, en términos generacionales, un 53% son Millennials, un 43%, Generación X, y un 3,5% Baby Boomers.

 

¿Qué valores conforman la cultura corporativa de la empresa?

Se trata de valores globales que comparten todos los países donde nos encontramos. Son la orientación al cliente; la excelencia en cómo hacemos las cosas, desde la innovación en los productos hasta la atención al cliente; la transparencia y honestidad, algo que promueve la confianza de los clientes en la marca y en las personas que la conforman; el respeto a las personas, tanto hacia los clientes como hacia los empleados de la compañía, poniendo el foco en la diversidad e inclusión; tener la mente abierta y valorar las ideas que aportan clientes y empleados, y el foco en las comunidades y la RSC. Algunos valores han evolucionado con los años, aunque el grueso se mantiene desde el principio. No son tanto valores definidos por nuestra corporación en EEUU, sino por lo que la sociedad y nuestros clientes demandan.

 

¿Cómo promueven que se produzca el fit empleado-valores, una vez que un profesional se incorpora a sus filas?

Tenemos varias vías. Hay un programa de onboarding a través del que los recién llegados se unen a otras personas del departamento y dedican una jornada a explicarles los valores, procesos, etc. de la compañía. Hay una pequeña inducción a temas de negocio, conocen directamente a los líderes y aprovechamos para que hagan networking. Una vez que pasan de lo general a la división, hay un programa específico, con una formación más técnica, acompañan a otros compañeros en visitas comerciales, en atención al cliente, etc. Después hay varios cursos online sobre valores, compliance, protección de datos, blanqueo de capitales, mobbing y acoso laboral, etc. que también deben realizar. También usamos la figura del buddy o colega, un compañero dentro del departamento que durante los primeros días ayuda a los recién llegados con su puesta en marcha.

 

En su Employer Branding destacan el programa «Worklife Balance Program» y el plan de desarrollo personal anual al que optan todos sus colaboradores. ¿Por qué hacen especial hincapié en estos dos elementos?

Worklife Balance Program es una de las características más atractivas de trabajar dentro del sector de servicios financieros. Lo que fomenta el programa es escuchar a nuestros empleados y valorar que tengan una vida, una familia y aficiones después del trabajo. Eso requiere una flexibilidad en los horarios de entrada y de salida a la que contribuye sin duda el Plan Anual por Objetivos que compartimos todos los empleados de la compañía. Este plan se revisa periódicamente y el manager se reúne una vez al mes con cada uno de sus subordinados para ver si está cumpliendo los objetivos. Al final das libertad a los empleados, reduces el estrés… Para atraer talento te tienes que diferenciar de la competencia.

El Plan de Desarrollo también es clave para atraer y fidelizar el talento. El empleado y su superior hablan sobre dónde le gustaría estar al primero en dos o tres años y, juntos, trazan un plan de desarrollo (formación presencial u online, adquirir más responsabilidad dentro del puesto, formar parte de grupos de trabajo mixtos con compañeros de otras divisiones…) que le permita conseguirlo. Hay empleados que llevan más de 30 años en la empresa, que entraron como becarios y ahora ocupan posiciones de Dirección General. Son Planes de Carrera que se pueden compartir como casos de éxito. Luego, cada miembro del Comité de Dirección tiene a una o dos personas que reciben como “mentoreados” con los que trabaja durante un año académico.

 

¿Qué retorno tienen estas iniciativas en términos de engagement, satisfacción laboral o clima laboral? 

Todos estos factores los medimos de forma anual, externamente, participando en dos o tres encuestas de las más conocidas en el sector y que nuestros empleados responden anónimamente, la cual nos reporta ideas de mejora, e internamente, a través de una encuesta de clima muy vinculada a la estrategia de la compañía, donde se evalúa tanto esa estrategia como a la dirección de la compañía y la figura del manager directo. Esos resultados se comparan localmente, regionalmente y a nivel mundial y si el director o manager se encuentra por debajo de unos varemos prestablecidos debe acogerse a los planes de mejora de las competencias y aspectos a desarrollar. La satisfacción de los empleados ronda el 80%; los planes de mejora persiguen mantener e incrementar si es posible ese índice.

 

Definen a su equipo como plural y diverso. ¿Cómo enriquece esa diversidad a la compañía?

La diversidad ha favorecido que a nivel global a España nos vean como un mercado muy atractivo. De hecho, el talento no solo nos viene del exterior, sino que hay empleados de la compañía que se reubican para trabajar, por el estilo de vida, por el coste de vida, el clima… El hecho de no tener porqué hablarse castellano también lo ha favorecido mucho. Como consecuencia, en nuestro país se han creado una serie de unidades de negocio regionales cuya base está en España y que coordinan la actividad de la compañía en otros países de Europa, Oriente Medio y África. Esto, a su vez, ha repercutido en una mayor inversión en el país, en la creación de empleo, de opciones de carrera, reforzar la marca España, etc. Luego, en el día a día, esto lleva a situaciones muy simpáticas, como el desfile que se produce en cafetería a la hora de comer, desde las 12h, que bajan los nórdicos, hasta las 15h, que bajamos los españoles. Entretanto bajan británicos, alemanes, etc.

 

La RSE juega un papel muy importante en el día a día de sus empleados, ¿no es así?

Hay iniciativas que son a nivel global, como los desastres naturales donde la compañía canaliza la llegada de ayuda (económica, personal, material, soporte técnico…) A nivel nacional y local hay una serie de grupos formados por los propios empleados que se focalizan, según sus intereses, en temas de sostenibilidad y medioambiente;  de ayuda a personas con una disfunción; de diversidad generacional y de género, etc. Todos los grupos tienen su espacio dentro de la web corporativa donde anuncian sus actividades e instan al resto de empleados a participar, etc. Todo ello redunda en la sociedad, pero también en todos nosotros.