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Louis de Looz-Corswarem, director de RRHH de BNP Paribas
Desde que llegara a nuestro país en 1991, la trayectoria profesional de Louis de Looz-Corswarem, nacido en Binche (Bélgica) en 1967, siempre ha estado vinculada a la gestión de personas. En 1995 entró a formar parte del departamento de RRHHde Paribas y, poco después de la fusión de la empresa con BNP, en el año 2000 asumió la dirección del área de la nueva compañía, BNP Paribas.

¿Cómo definiría la labor de su departamento en la empresa?

Nuestra principal tarea es estar cerca de las personas y conocer bien su entorno. Eso nos va a permitir descubrir mejor todos los aspectos relacionados con la gestión del talento, un factor diferenciador para el futuro. Por eso, tenemos que generar confianza, valorar más la cercanía y mantener motivados a los empleados.
¿A través de qué mecanismos o herramientas lo consiguen?

Hemos puesto en marcha un plan estratégico 2015-2020 con cuatro ejes principales.
El primero es la confianza y la colaboración, para lo cual hemos potenciado la creación de comunidades de personas que comparten unas mismas inquietudes o intereses.
El segundo es la salud y el bienestar, en el que nuestro objetivo es cuidar a los empleados.
El tercero es la transformación y el desarrollo de nuevas competencias, con el que ayudamos a la plantilla a evolucionar y vivir mejor el cambio.
Y el último es la innovación y la productividad. En este sentido, tenemos una norma que es que el 80% de las decisiones tienen que estar tomadas por la persona que ocupa el puesto y solo el porcentaje restante debe contar con el apoyo de su jefe.
¿A qué aspecto le están dando una mayor prioridad?

Sobre todo al primero, con el lanzamiento de las comunidades. Estamos identificando a los empleados con intereses comunes para darles la responsabilidad de compartir esas iniciativas con personas de otros departamentos e incluso de otras empresas del grupo.
Queremos, de esta manera, fomentar su compromiso, porque estamos convencidos de que las personas motivadas y comprometidas dan el doble o el triple en su trabajo porque se sienten importantes dentro de la organización. Desde RRHH lideramos algunas de estas iniciativas, como la comunidad de innovación, salud o responsabilidad social corporativa, pero también hay muchas otras creadas por los empleados de forma espontánea, como por ejemplo varias de deporte.
¿Qué perfiles de empleados tienen en la entidad?

La compañía actual es fruto de una serie de fusiones y adquisiciones, por lo que nos encontramos con muchas culturas, gente diferente con perfiles distintos. De hecho, hoy día somos un banco que destaca por su diversidad y lo que intentamos es unir esfuerzos para identificar nuestras principales inquietudes como son la marca, la motivación y el compromiso.
Bajo estas premisas queremos ser atractivos no sólo para retener a los empleados, sino también para seleccionar jóvenes que se incorporen a nuestro proyecto.
¿Qué habilidades demandan a esos jóvenes?

De manera general, buen nivel de inglés y, si es posible, de francés, porque somos una compañía global. De hecho, valoramos perfiles internacionales que han cursado alguna beca Erasmus.
Además, que tengan un buen expediente y, sobre todo, madera de líder. Como tal, han de ser capaces de inspirar, desarrollar a su equipo y hacer que otros profesionales que estén por debajo de ellos sean capaces de crecer. Y luego algo muy difícil de identificar en las entrevistas: la ética. Para nosotros es un principio fundamental.
Valoramos las personas que dedican tiempo a los demás. Y, finalmente, la pasión y la capacidad de gestión del tiempo. Eso se ve mucho en la parte final del currículum, en donde se indican las aficiones o los deportes, y donde se puede percibir el espíritu de sacrificio.
¿Desde RRHH gestionan la selección para todas las filiales del grupo?
De muchas sí, pero no de todas. Nosotros nos ocupamos de la gestión de unas mil personas, que son las que conforman la parte más bancaria del grupo. En España en total somos unos 3.400 empleados. Para ello contamos con un comité territorial de RRHH, el cual se reúne una vez al mes y en el que fijamos los puntos estratégicos en los cuales queremos trabajar y ponemos en común los puestos vacantes que tenemos en las diferentes empresas del grupo para fomentar la movilidad interna.
Además, compartimos las mejores prácticas, los cursos de formación que queremos hacer, lanzamos iniciativas novedosas, etc.
¿Qué aporta a todo esto la empresa matriz?

Nos aporta sobre todo la estrategia, a partir de la cual intentamos desarrollar la nuestra propia en esa misma dirección. Nos ofrecen unas políticas globales en determinados temas, para los cuales nos facilitan un marco de actuación.
Fuera de eso tenemos muchísima libertad en el ámbito local para realizar nuestro trabajo y establecer nuestras prioridades como la gestión del talento, la formación o la retribución económica.
¿Cómo premian a los empleados que hacen bien su trabajo?

Los que trabajan bien suelen destacar porque tienen alguna pasión, algún interés, cultivan su propia empleabilidad y se interesan por aprender. Muchas veces los utilizamos como líderes en las comunidades de las que hemos hablado.
Además, suelen ser los que mejor preparados están para ocupar puestos de responsabilidad en la organización y son los que solicitan más formación. Por tanto, intentamos corresponderles devolviéndoles el doble de lo que dan ellos, con un buen ambiente de trabajo, fomentando el compañerismo o los valores, organizando formaciones novedosas, sesiones de coaching y mentoring, talleres de productividad personal o potenciando la movilidad nacional e internacional. Para ello, por ejemplo, celebramos los Mobility Days.
¿En qué consisten exactamente?

Son una serie de acciones que se desarrollan durante dos semanas en abril para fomentar la movilidad de los empleados.
Cada región las adapta a sus necesidades. En nuestro caso, por ejemplo, hemos creado el Mobility Café, un encuentro informal en el que desde RRHH y Comunicación reunimos a los empleados interesados, que en esta ocasión han sido más de un centenar, para que nos trasladen las dudas que tengan con respecto a la movilidad.
También hacemos entrevistas a los colaboradores que han participado en este tipo de programas para que nos cuenten sus experiencias y, de manera más general, lo comunicamos a través de distintos foros. Pero todo esto comienza por tener claro que la movilidad de cada empleado comienza por sí mismo, sabiendo hacia dónde quiere ir. Después, el manager debe actuar como líder para poder fomentar y ayudar a que se produzca ese cambio y RRHH tiene que proporcionar los elementos para ello. Es la suma de las tres partes.
¿En qué materias formativas están haciendo más hincapié?

Sobre todo en la innovación, el liderazgo, la capacidad de motivar y entender mejor a los colaboradores y la gestión de equipos.
Asimismo, estamos impulsando las comunidades de conocimientos y las redes sociales. Por otro lado, intentamos que los expertos que saben mucho de un tema tengan la oportunidad de compartir ese conocimiento con sus compañeros. Eso permite crear lazos entre departamentos que no siempre se relacionan en el trabajo del día a día.
Por último, y hablando desde un punto de vista personal, ¿qué le ha dado y qué le ha quitado esta profesión?
Me ha dado la oportunidad de conocer a gente. Si trabajas en RRHH es porque te gustan las personas. Y a mí es algo que siempre me ha atraído. Además, he tenido la oportunidad de conocer dos mundos completamente distintos: antes de la crisis había un crecimiento constante donde todo iba bien y se podían aplicar las políticas de RRHH sin problemas. Sin embargo, a partir de 2008 llegó un periodo mucho más revulsivo, con más dificultades y donde hemos tenido que reinventarnos para atraer, motivar y retener a los mejores. Ambas experiencias me han aportado mucho.
Y lo que me ha podido quitar esta profesión es tiempo. Cuando inicias un plan estratégico tan importante como el que hemos puesto en marcha, con recursos limitados, es imprescindible involucrarse más al principio y hasta que todo vaya sobre ruedas.
Afortunadamente, he contado con un equipo que ha trabajado con dedicación, constancia y, sobre todo, mucha ilusión. Se les nota en la cara lo que este proyecto significa para ellos y eso hace que todo el esfuerzo merezca la pena.

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