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Diego Charola (izda.) y Juan Carrión
  • Diego Charola, director general de RRHH de Grupo Cortefiel

Se incorporó al Grupo Cortefiel en el año 2001 como director de Recursos Humanos de la cadena Springfield y desde finales de 2003 es director general de RRHH de todo el Grupo. Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Dirección de RRHH, Diego Charola ha ocupado con anterioridad puestos directivos en distintas empresas de RRHH.

  • ​Juan Carrión, profesor de ESIC Business & Marketing School

Doctorado en Business Management por la BIU-California University y licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, Juan Carrión ha sido director de Gestión del Conocimiento en Sun Microsystems y director de Eurotalent, entre otros trabajos. Actualmente, compagina su cargo de socio-director de BeUp con actividades docentes en ESIC Business & Marketing School.

Flexibilidad, movilidad, talento, compromiso… son algunos de los conceptos que en la actualidad más preocupan a los directores de Recursos Humanos. En una coyuntura marcada por la crisis y por el ajuste de presupuestos el objetivo de la función es identificar el talento interno que permita a la organización conseguir sus objetivos.

Para empezar, una cuestión te​rminológica. ¿Se sienten cómodos con la denominación “recursos humanos” o son más partidarios de otras?

Diego Charola (D.G.): A mi modo de ver, hablar de Dirección de Recursos Humanos, o de cualquier otra terminología, es irrelevante, lo que me preocupa no es el nombre sino q​ue la función avance y acerque personas y negocio. En Grupo Cortefiel hablamos de Dirección General de Recursos Humanos desde una visión pragmática, nuestra función es hacer que los equipos aporten su mejor valor a la compañía.

Juan Carrión (J.C.): Lo cierto es que la nomenclatura puede ser un reflejo de la cultura de la organización. En aquellas organizaciones en las que la función avanza más deprisa se está empezando a cambiar de nombre por la connotación negativa que conlleva el uso de la palabra “recursos”, aunque estoy de acuerdo en que si detrás del cambio de nombre no hay nada, no tiene sentido hacerlo.

Si volvemos la vista diez o 15 años atrás, ¿cómo creen que ha evolucionado la función de Recursos Humanos?

J.C.: La clave de la evolución de la función está muy ligada a la evolución personal de los propios directores de Recursos Humanos. Durante muchos años la figura de RRHH ha estado relacionada con el concepto de nóminas, laboral, administración de personal… y ha sido una función muy “rancia”. Sin embargo, desde hace una década o década y media se ha producido una tremenda evolución. Ahora un director de RRHH debe tener unos conocimientos y unas habilidades mucho más sofisticadas. Asimismo, también se ha producido un gran avance en cuanto a los business partner, los especialistas de la función, que están haciendo una muy buena labor.

En definitiva, creo que la función se ha sofisticado en los últimos años y se ha hecho mucho más estratégica para la compañía.

"Un director de RRHH que no conozca a la perfección el negocio de la compañía no es un buen director de RRHH". Diego Charola

D.C.: Estoy totalmente de acuerdo e incluso iría un poco más allá. Con la crisis hemos pasado de una función de Recursos Humanos más romántica, centrada en desarrollo, en formación, etc., a una función que está mucho más cercana al negocio. Hoy en día difícilmente se puede ser un director de RRHH si no tienes una estrategia, como mínimo para tu área, y esta estrategia debe ir íntimamente ligada a la estrategia de la compañía. Para mí, un director de RRHH que no conozca a la perfección el negocio de la compañía no es un buen director de RRHH.

Con ese acercamiento a la estrategia de la organización, ahora los departamentos de Recursos Humanos se han convertido en facilitadores de herramientas para que los managers de la compañía sean los que gestionen directamente a sus equipos…

D.C.: Desde la Dirección General de Recursos Humanos de Grupo Cortefiel establecemos procedimientos, cultura corporativa, etc., pero toda persona que tenga una responsabilidad de dirección y un equipo a su cargo tiene, como parte de su función, la gestión de Recursos Humanos.

J.C.: Desde el ámbito de la consultoría cada vez más trabajamos con equipos directivos para tener un feedback, en evaluaciones del desempeño… aspectos fundamentales para los managers que antes jamás se habían entrenado. Ahí el apoyo de RRHH es clave porque muchas personas ascienden en la organización por su perfil técnico y no disponen de las habilidades de liderazgo necesarias. Creo que a nivel directivo la humildad es fundamental. Humildad en el sentido de que los directivos se pregunten cómo pueden mejorar y no pensar que lo saben todo. Considero que esta actitud es un drama porque mata el aprendizaje. Para mí, es un drama personal porque si un manager considera que no tiene nada que aprender, está muerto profesionalmente.

"La humildad, en el sentido de que los directivos se pregunten cómo pueden mejorar, es fundamental". Juan Carrión

D.C.: Estoy totalmente de acuerdo. En el sector de la moda, y en un negocio como el de Grupo Cortefiel, no aprender nada es desaparecer en seis meses porque el negocio cambia como mínimo cada medio año, coincidiendo con el cambio de temporada. Y cada año tiene que ser diferente al anterior. La moda es absolutamente volátil y el negocio te obliga a estar aprendiendo continuamente. Y ¿quién te enseña? La gente, todos los equipos. Por este motivo, una Dirección de Recursos Humanos que no esté cerca del negocio no puede saber lo que éste necesita.

Centrándonos en los empleados, ¿consideran que los trabajadores y sus funciones han cambiado en los últimos años?

D. C.: Los trabajadores hemos evolucionado respecto a flexibilidad, somos mucho más flexibles y globales porque así lo demandan el mercado y la sociedad. Grupo Cortefiel lo conforman varias marcas, por tanto las personas pueden evolucionar profesionalmente no sólo cambiando de marca y aprendiendo de sus diferentes procedimientos y cliente objetivo, sino que también pueden cambiar de funciones.

Se trata de un aspecto que vendemos como una ventaja competitiva del Grupo, una persona puede comenzar como dependiente en tienda, pasar a gestión de un producto o una imagen que conoce bien en la central, o irse a Europa, Rusia o México para replicar nuestro modelo de negocio en mercados nuevos para nosotros.

Para mí, esta flexibilidad y este cambio de funciones son una ventaja de la compañía a la hora de competir con otras, y una ventaja a la hora de ser un empleador atractivo que ofrece un desarrollo profesional a sus equipos.

J. C.: La movilidad no es sólo geográfica, sino también funcional. Cada vez más las descripciones de perfiles y puestos de trabajo son más dinámicas y cualquier empresa que esté en un entorno competitivo necesita esta flexibilidad en las personas y que tengan esas ganas de aprender y de hacer cosas diferentes.

¿Esta mayor flexibilidad del trabajador se debe a la propia evolución del negocio y a su internacionalización o creen que la crisis ha jugado un papel importante?

J.C.: Es anterior a la crisis. Desde hace más de una década la gente entiende que el trabajo ya no es un horario cerrado o unas funciones concretas. Ahora el concepto es mucho más amplio.

D.C.: Éste es un sector joven. Hacemos ropa, la ropa es moda, la moda es juventud y la juventud es muchísimo más dinámica en cuanto a cambio de funciones, cambio de país… Es cierto que antes de la crisis la gente consideraba la movilidad como una ventaja competitiva y la crisis ha hecho que esto se acentúe todavía más porque las oportunidades en España son menores que las que hay fuera. Creo que la crisis ha supuesto un empujón para perder el miedo a la movilidad geográfica y funcional porque, en el fondo, tienes que adaptarte al mercado.

¿Cómo tienen que evolucionar los programas formativos para ajustarse a estas nuevas necesidades?

J. C.: Las técnicas de gamificación, procedentes del marketing, aplicadas al desarrollo y a la formación representan una tendencia muy poderosa en los últimos años. Otras grandes tendencias que se están implantando dentro de los departamentos de RRHH en materia formativa son el marketing del talento, todo el mundo 2.0, así como los entornos colaborativos.

Otra tendencia que estamos detectando es que la formación no sólo se dirige a la base de la pirámide, sino que llega a los comités de dirección para trabajar con directivos temas de cultura y valores de la organización.

D.C.: Hoy en día, la formación con la filosofía “café para todos” ya no es válida, hay que optimizar los recursos y ajustarnos a las necesidades reales de cada empleado, y su momento de desarrollo profesional en la compañía. En todo el Grupo tenemos muy bien definidas las funciones, habilidades y las competencias que tiene que tener cada posición, y en función de esta definición desde el departamento de RRHH establecemos programas de formación para aquellas personas interesadas en formarse y desarrollarse.

¿Cómo deciden quién recibe formación?

D.C.: Establecemos los itinerarios formativos por fases. Cada persona tiene su posibilidad de formación a través de la intranet de la compañía y, si demuestra un interés, tiene acceso a la siguiente fase. Es muy simple.

En general, la crisis ha traído a las organizaciones recortes y reestructuraciones. Sin embargo, ¿ha tenido también consecuencias positivas en el ámbito de los Recursos Humanos?

D.C.: La reforma laboral ha permitido a las compañías poder adecuar sus estructuras a su realidad y volumen de negocio, pero el siguiente paso debería establecer mecanismos flexibles que permitieran la contratación y la generación de empleo. ¿A qué ha ayudado la crisis? A agudizar el ingenio, puesto que ya no puedes recurrir a la chequera.

¿Consideran que en la actual situación del mercado laboral conceptos como “guerra del talento” han perdido fuelle?

D.C.: Todo lo contrario. Antes, la guerra del tanto era mucho más fácil porque, básicamente, era una cuestión económica. Tenías un presupuesto, mayor o menor en función de la empresa que tenías detrás, y salías al mercado laboral a buscar el perfil concreto que necesitabas. Ahora esta situación ya no se produce y desde los departamentos de Recursos Humanos nos esforzamos en buscar el talento que tenemos dentro de la compañía que, en muchas ocasiones, está oculto.

En el ámbito de la detección del talento, las redes sociales han representado un importante avance, puesto que nos permiten detectar talento en cualquier parte del mundo. Debemos buscar el talento productivo porque la mente más brillante de otra compañía no tiene porqué ser productiva en la mía, y viceversa.

Buscar el talento por el talento, porque está de moda, no tiene mucho sentido. Hay que buscar el talento que tú necesitas, el talento que te va a permitir ser productivo.

J.C.: En la actualidad hay una guerra brutal por el talento y por la genialidad, tanto en España como a nivel mundial, porque, aunque haya mucha gente disponible en el mercado laboral, hay determinados talentos difíciles de captar.

La mente de determinadas personas es fundamental en una organización y la lucha por el talento es mundial. Estoy convencido de que en el mundo de la moda también. Creo que en muchas ocasiones las organizaciones han perdido talento porque no lo han sa­bido identificar bien y la situación actual, posiblemente, ha llevado a centrar más esfuerzos en esta detección interna.

"En muchas ocasiones las organizaciones han perdido talento porque no lo han sabido identificar bien". Juan Carrión

Y una vez identificado y reclutado ese talento necesario para la organización ¿cómo retenerlo para lograr el tan ansiado engagement?

D.C.: Con la crisis ha bajado mucho el nivel de rotación. Es una realidad que tenemos encima de la mesa. Aun así, para combatir esta posible fuga de talento, nosotros vendemos internamente lo que tenemos: un grupo de empresas que te permite estar en muy diferentes funciones y diferentes sectores, y un proyecto internacional. Y eso engancha a la gente.

A la gente joven, que es competitiva y que tiene ganas de promocionar, estos proyectos le gustan porque le ofrecemos la posibilidad de que en un momento dado puedan ir a Japón, a Alemania, a Rusia o a México a trabajar.

J.C.: En el fondo, hablamos de desarrollo y éste es un aspecto muy importante. Yo creo que, para comprometerse la persona tiene que encontrar una empresa que apueste por ella. Al final, ¿qué es el talento? Es una ejecución diferencial, es hacer algo muy bien y esto implica compromiso, implica acción y contexto. Todo eso es lo que conforma el talento y para retenerlo el compromiso es clave. Pero, ¿cómo generar compromiso? Para mí, es una relación de dos y a largo plazo.

El compromiso te lo tienes que ganar, es un baile conjunto y si no existe esa relación extraordinaria el compromiso, y muchas veces el talento, no va a surgir. Eso es lo difícil, que ese baile se produzca y que los dos queramos seguir bailando juntos. No hay talento sin compromiso y no hay compromiso si las dos partes no quieren tenerlo. Es como un matrimonio, no le puedes pedir a tu pareja un compromiso si tú no lo das.

D.C.: Ahí, discrepo. Yo sí creo que puede haber talento sin compromiso. La figura del freelance existe y hay gente con mucho talento que es freelance. Para mí, el compromiso no es la antigüedad, sino dar el 150% de ti en cada proyecto.

Para mi el compromiso no es la antigüedad, sino dar el 150% de ti en cada proyecto. Diego Charolna​

J.C.: En Estados Unidos descubrí una cosa fascinante y es que un porcentaje altísimo del mercado laboral es free­lance. De hecho en Estados Unidos dicen que quien tiene talento tiene clientes y quien no lo tiene, tiene una nómina. También es cierto que, en Estados Unidos, el talento se entiende como emprendimiento y en nuestro mercado laboral esto no es así. Es algo que tendríamos que explorar en España.

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