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Remedios Orrantia y José Díaz Canseco
  • Remedios Orrantia, directora de Recursos Humanos y Legal de Campofrío Food Group
Antes de ser nombrada directora de Recursos Humanos y Legal, en abril de 2013, Remedios Orrantia desempeñó la función de vicepresidente senior de Campofrío Food Group.
Posee una larga trayectoria en posiciones de liderazgo en Recursos Humanos, ha sido directora de RRHH en Astra Zeneca, Senior HR Manager en Vodafone y Head of Recruitment, Selection and Training de UNI2 / Wanadoo, entre otros.
  • ​José Díaz Canseco, profesor de EAE Business School
Inició su trayectoria en el área de Desarrollo de Recursos Humanos en Grupo Generali y, posteriormente, fue gerente de Human Capital en firmas como Auren y PeopleMatters. Después, se incorporó a Securitas Direct, donde ejerció como director de Desarrollo de Personas y Gestión del Talento para el sur de Europa, lo que le llevó a trabajar en España, Suecia, Francia, Portugal y Andorra.
En la actualidad, compagina la dirección de una consultoría estratégica de personas con su tarea docente como profesor de Dirección de Recursos Humanos en varias escuelas de negocio.

​En un momento en el que la función de Recursos Humanos se convierte cada vez en más estratégica y tiene presencia en los comités de dirección, las personas pasan a ocupar el punto central de las agendas. Lejos de dejar de lado cuestiones clave como el desarrollo o el talento, aspectos como la motivación, el compromiso y el liderazgo copan las preocupaciones de los responsables de RRHH.

¿Cómo creen que ha evolucionado la función de Recursos Humanos desde que ustedes empezaron hasta la actualidad?
Remedios Orrantia (R.O.): La función de RRHH se inventó en el siglo XX cuando se empezó a hablar de las personas como uno de los activos más importantes de la compañía. En ese momento, es una función muy ligada a la administración de personal, donde se empiezan a reivindicar una serie de derechos básicos para los trabajadores. RRHH inicia su evolución cuando las personas empiezan a formar parte de la agenda de las empresas. En la actualidad, las personas han dejado de ser un punto más de la agenda para ser el foco central, con lo cual la función de RRHH va a recaer en los comités de dirección de las compañías.
José Díaz Canseco (J.D.): Nos hemos independizado del departamento financiero, cuando la función estaba muy ligada al pago de salarios y a las relaciones laborales, y hemos pasado a estar más presentes en los comités de dirección. Ahora, la ventaja competitiva de las compañías radica en el factor humano y las personas van a ser el factor diferencial.
Mirando hacia el futuro, ¿hacia dónde consideran que se dirige la función? ¿Qué retos debe afrontar?
R.O.: Lo que a partir de ahora va a marcar la diferencia es la necesidad de tener el talento necesario para diseñar y ejecutar los planes estratégicos de las compañías. En el actual entorno globalizado, la diferenciación de producto es mínima y las personas que sean capaces de transformar y guiar a las compañías en la dirección adecuada serán las que marquen la diferencia. Así pues, la función de RRHH va a ser más estratégica de lo que es en la actualidad y esto es un reto no solamente para las empresas, sino también para las personas que formamos parte de la comunidad de RRHH.
Siempre nos gusta hablar de talento, de desarrollo… y aunque estas son labores fundamentales, el área de RRHH también debe de tener especial cuidado de la organización de la compañía. Los Recursos Humanos deben estar bien organizados en procesos de negocio que permitan tener la rapidez de respuesta que el mercado demanda. Hay una labor de estructurar y organizar a las personas de una manera coherente para conseguir un objetivo común y esa es una tarea del departamento de RRHH que a menudo nos olvidamos o no demandamos porque nos sentimos más a gusto en otro tipo de funciones.

En el compromiso deben confluir dos elementos: la gestión de expectativas y el liderazgo. Díaz

J. D.: En RRHH siempre hemos adolecido de dos temas. Los directores de RRHH no siempre hemos estado lo suficientemente cerca del negocio y eso cada vez más tiene que ser una obligación, si no es así no se puede concebir la función.
Por otra parte, la función de gestión de personas depende en gran medida del CEO, del presidente o del director general y del directivo que esté al frente de la función y, a menudo, surge la queja típica de RRHH de que no se toma en serio la función, de que es una función más de recursos y menos estratégica; pero poner en valor esta función y aportar valor añadido al negocio es nuestra responsabilidad. Por lo tanto, no nos quejemos de que nuestro director general o CEO no nos deja hacer y creemos elementos de innovación que nos permitan aportar valor añadido al negocio. En el momento en el que nosotros aportemos valor añadido, haya retorno y haya contribución real al negocio, nos van a dejar hacer más.
¿Cómo se motiva a los empleados en momentos tan complicados como los que hemos vivido?

R.O.: Desde mi punto de vista, existen dos palancas fundamentales: los valores de la compañía y la comunicación. En situaciones boyantes, todo el mundo es capaz de ofrecer un resultado y actuar de acuerdo a los valores que muchas veces cuelgan en nuestras paredes, pero cuando una compañía debe demostrar su grandeza es cuando es capaz de gestionar con éxito situaciones difíciles.
Para ello, tienes que asegurarte de que, incluso en las situaciones complejas, los valores de respeto al individuo y de compromiso con las personas dentro y fuera de la organización siguen siendo tu máxima. Y, al mismo tiempo, apoyando a las personas que se quedan en las organizaciones y ahí la palanca de desarrollo y apuesta por el ser humano es el triple de importante que en una situación normal.
La segunda palanca fundamental es la comunicación. La gente entiende perfectamente las cosas si se las explicas, pero hay que contarlas con transparencia y con honestidad, sabiendo que hay determinados aspectos que a veces no puedes explicar. Muchas veces esa variable de la comunicación hacia nuestros empleados se nos olvida por parte de los comités ejecutivos.
Tras cada reunión del comité ejecutivo de Campofrío Food Group, un miembro del comité graba un vídeo para contar a todos los empleados los temas tratados. De esta manera, haciendo partícipes a todos y cada uno de los empleados de las cuestiones prioritarias y estratégicas de la compañía, será mucho más fácil motivar a la gente, tenerla comprometida y hacerla partícipe de hacia dónde tiene la compañía que seguir evolucionando o creciendo.

J.D.: Más que motivación, yo hablaría de compromiso, puesto que, mientras la motivación es intrínseca a la persona, en el compromiso deben confluir dos elementos. Por un lado, es necesario ser predecible, es decir gestionar la expectativa y que se cumpla con lo pactado y, por otro lado, es importante trabajar el liderazgo, ya que es uno de los elementos que más influye en el compromiso de las organizaciones.

‘Las personas capaces de guiar a las compañías en la dirección adecuada serán las que marquen la diferencia​. Orrantia

Y hablando de liderazgo, ¿cómo consideran que debieran ser los líderes de las organizaciones actuales?
R.O.: El nuevo líder del contexto actual debe ser una persona con cabeza, corazón y coraje. Es lo que yo llamo la “teoría de las 3 C”.
La C de “cabeza” significa que el líder tiene que ser una persona con conocimiento, con expertise, con una visión clara del negocio… En definitiva, una persona preparada para abordar el puesto. En cuanto al “corazón”, creo que es muy importante que el líder se apasione porque una persona que se apasiona, que vive y siente lo que está sucediendo, es una persona que inspira y tiene capacidad de influir en sus equipos. Sin pasión y sin corazón, el líder será incapaz de tener éxito. Y, para mí, la tercera variable es la C de “coraje”. Coraje para tomar de decisiones de una manera innovadora, tener esa orientación a la resolución de problemas, ser capaz de afrontar ideas diferentes que en un momento dado puedan ser rupturistas y asumir riesgos.
Las organizaciones tienen que apostar por la innovación, por la valentía de querer seguir creciendo y transformándose y, para hacerlo, sus líderes tienen que tener una dosis de coraje y de valentía muy importante. Necesitamos líderes con esa capacidad de ponerse al frente de las parrillas de salida y con valentía y con coraje para abordar el cambio.
J. D.: El líder, por sí mismo, tiene que reunir tres características. En primer lugar, tiene que ser un ejemplo y, en este sentido, no entiendo el liderazgo restringido a los managers, sino que cualquier persona de la compañía puede liderar a otros de una forma u otra y a diferentes niveles. Debe ser un catálogo de comportamientos espejo para otros, cada uno a su nivel, en función de la responsabilidad y del rol que tenga en la compañía, pero debe ser un ejemplo para los demás, independientemente de la ubicación jerárquica.

En segundo lugar, el líder debe imprimir acción en la medida de sus responsabilidades y eso significa tomar decisiones, es el coraje que nombra Remedios, se trata de atreverse.

La tercera característica, a veces criticada, es que el líder tiene que llegar a resultados, ya sea a través de su propia contribución y desempeño o a través de los demás, si es un líder que gestiona equipos. Estas tres características se pueden potenciar, enseñar y aprender porque el liderazgo es aprendido y entrenado.
¿Cuál sería su definición personal de talento?
R. O.: Para mí, el talento es cualquier persona que es capaz de transformar y mover la organización desde su puesto de trabajo. A los responsables de RRHH nos gusta mucho analizar programas de alto potencial para colectivos muy privilegiados. Sin lugar a dudas son personas que pueden mover la organización en una dimensión mayor, pero también hay talento estupendo, por ejemplo, en una línea de envasado, que en un momento dado es capaz de tomar una decisión que no paralice la línea y obtener los resultados esperados. No me gusta ser restrictiva, más cuando hablamos de talento porque eso limita a un colectivo de personas y las compañías son tan grandes y tan ricas en cuanto a personas que me gusta tener a todo el mundo dentro de ese ámbito.
J. D.: Cada compañía puede tener su propia definición de talento en función de lo que necesita en cada momento, en cada lugar y situación. Desde mi punto de vista, el talento bebe de lo que hemos hecho en el pasado, es decir, el desempeño que se forma por un conjunto de conocimientos, experiencias, capacidades, habilidades o competencias. Toda esta historia pasada de nuestro desempeño configuran una parte del talento, pero el talento también tiene una visión de futuro que es lo que en RRHH llamamos potencial.
Decimos que el potencial es una expectativa de desempeño futuro que indica si una persona tiene la capacidad para hacer y contribuir al nivel que su compañía le exije, en función del talento que ésta necesita. De este modo, el talento tiene una visión de pasado y debe de tener también una visión de futuro.
¿Cómo ha influido la irrupción de las nuevas tecnologías en la gestión de Recursos Humanos?
J. D.: En los últimos años, nos estamos encontrando que entran en las compañías personas de la Generación Y. Una nueva generación con nuevas formas de ver, con expectativas y con valores diferentes que ha convergido con una tecnología que hace diez años no estaba disponible.
La combinación de estos dos elementos genera nuevos hábitos, nuevas expectativas, nuevas formas de vivir la vida y de vivir el trabajo, nuevos valores y, por lo tanto, nuevas dinámicas. Y eso tenemos que gestionarlo. La tecnología per se es positiva, pero hay que utilizarla en la dirección adecuada, puesto que un mal uso puede provocar una pérdida del sentimiento de pertenencia o un empobrecimiento del liderazgo.

La ventaja competitiva de las compañías radica en el factor humano y las personas van a ser el factor diferencial. Díaz​

R.O.: Igual que ha pasado en otras facetas del negocio, la tecnología ha creado nuevos retos que debemos ser capaces de asumir, entender y gestionar. En el ámbito de la gestión de RRHH, la tecnología ha provocado que la información y la rapidez ahora sean variables a tener en cuenta.
Creo que las nuevas tecnologías nos aportan nuevas oportunidades en las que todavía no hemos sido capaces de ahondar lo suficiente para saber en qué medida pueden aportar y cambiar algunas formas de hacer que tenemos muy asentadas. Pero principalmente representan una palanca de crecimiento y más en un entorno tan globalizado como en el que nos movemos en la actualidad.
Es una variable que debemos incluir en la nueva gestión de los RRHH porque ahora la gestión es globalizada. Los recursos no están al otro lado de la pared, sino que tienes gente por todas partes del mundo y esa riqueza que te da la diversidad de talento, de culturas, que tienes en este entorno global no sería factible sin las nuevas tecnologías.​​​

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