entrevista Pablo Albendea | Ebro Foods
Pablo Albendea Solís, Chief Operating Officer de Ebro Foods

Grupo Ebro tiene más de 20 compañías filiales en Europa, América, África y Asia. En cada país la compañía dispone de una estructura bastante descentralizada, por lo que sobre el terreno utiliza todos los medios existentes en función del puesto a cubrir, ya sean empresas de selección, portales de empleo, RRSS y sus propias webs corporativas.

 

¿Qué valores conforman la cultura corporativa de la compañía?
Los valores que guían el comportamiento del grupo son liderazgo, transparencia, honestidad, responsabilidad, integridad, cultura de esfuerzo, orientación a las personas, vocación de servicio, orientación a la generación de valor, innovación, sostenibilidad en el largo plazo, responsabilidad medioambiental y estricto cumplimiento de la legislación vigente.

 

¿Qué índices de rotación se producen en la empresa?
El índice de rotación está en torno al 4,5%. Concretamente es de un 3,46% en mujeres y de un 4,9% en hombres y la media de antigüedad es de 12,29 años en la compañía. Son cifras que avalan el grado de compromiso de la plantilla con el grupo y su desempeño en materia laboral. En este sentido, hasta el momento no hemos sentido la necesidad de hacer mediciones del engagement, lo que no significa que no las hagamos en un futuro.

 

¿Qué elementos conforman el Employer Branding hacen posible esas cifras?
Nuestro Employer Branding gira en torno a cinco áreas: desarrollo profesional, entorno de trabajo, remuneración, beneficios y diversidad. Así, prestamos especial atención a la formación, promoción y gestión del desempeño; la conciliación de vida laboral y personal; la retribución variable y sistemas de retribución flexible, y los planes de igualdad de género. La participación en proyectos internacionales es intrínseca al carácter mutinacional de Ebro, que desarrolla en España solo una pequeña parte de su actividad.

 

¿Qué opciones de desarrollo existen en la empresa?
Opciones de desarrollo profesional existen, evidentemente, y, además, apostamos por la promoción interna a la hora de cubrir puestos profesionales en categorías superiores. Para ello invertimos una cantidad importante al año en recursos en formación, en torno a dos millones de euros, y todos los años el porcentaje de personal que participa en estos programas supera el 70%. La movilidad internacional también se plantea como una de las opciones de desarrollo para los profesionales en categorías de mandos intermedios y directivos.

 

¿Qué hándicaps representa ese carácter global en lo que respecta a RRHH?
Realmente pocos. Como comentaba antes, tenemos una estructura descentralizada en cuanto a  gestión de personal que comprende responsables de Recursos Humanos en todas las sociedades más importantes del Grupo y la implementación de políticas propias para cada una de ellas, acordes a las particularidades de los países en los que operan. Dichas políticas incluyen no solo directrices generales para regular la relación empresa/trabajador, sino también directivas específicas de Salud y Seguridad en el Trabajo, Formación y Educación, Diversidad e Igualdad de Oportunidades e Igual Remuneración entre Hombres y Mujeres. Si no fuera así, sería muy difícil de gestionar, ya que cada país tiene su idiosincrasia y su propia legislación laboral, y el contacto con la plantilla sería mucho menos cercano.

Por encima de todas, se sitúa la matriz, que a través de su Código de Conducta Corporativo garantiza el comportamiento ético y responsable de los profesionales de todas las sociedades del Grupo en el desarrollo de su actividad, y sirve de referencia para definir los objetivos mínimos de las política y garantías de empleo que deben regir en todas las sociedades filiales, tales como la seguridad y salud en el trabajo; la formación y el desarrollo profesional de todos los empleados; la no discriminación y la diversidad e igualdad de oportunidades en el acceso al empleo; la libertad de sindicación y el cumplimiento de los derechos colectivos. Del mismo modo inculcamos a nuestros equipos directivos los valores que conforman la cultura del Grupo, para que los impulsen respetando las idiosincrasias locales.

 

La misión de Ebro es investigar, crear, producir y comercializar alimentos que, además de satisfacer las necesidades nutritivas de la sociedad, mejoren su bienestar y su salud, pero… ¿cómo cuidan del bienestar y salud de sus empleados?
Velamos por su bienestar social y salud a través de un paquete de beneficios sociales que comprende, según la filial de que se trate, desde planes de salud colectivos a subvenciones por prestaciones médicas. Procuramos un clima laboral positivo con estructuras muy horizontales y canales de comunicación bidireccionales que favorecen la cultura corporativa del grupo y, por tanto, el bienestar emocional de los empleados. Y tenemos implementados Sistemas de Prevención de Riesgos en todas las sociedades del grupo que, todos los años, hacen una importante inversión en este ámbito orientada a reforzar la salud y seguridad en nuestras plantas y oficinas. En el año 2016 esta inversión ha superado los tres millones de euros.

 

¿Qué papel juega la RSE en el día a día de Ebro?
La RSE es un componente inherente al modo de trabajar del Grupo Ebro y algo que siempre ha estado presente en su gestión empresarial y en sus valores corporativos, por lo que forma parte del día a día de las funciones que desarrolla la compañía en cualquiera de sus departamentos o ámbitos de actuación. Por supuesto, existe dentro del Grupo un marco normativo con una Política de RSE y una estrategia definida en cuanto a nuestras principales líneas de actuación, para la implementación de la sostenibilidad a lo largo de toda nuestra cadena de valor y la creación de valor para todos nuestros grupos de interés.

A nivel interno, tenemos todavía por delante una importante labor de comunicación orientada a involucrar al empleado y hacerle ver que la RSE implica el comportamiento ético y responsable de todos los que forman parte de la organización; a eliminar la percepción de “estrategia de marketing o actuaciones innecesarias” que pueden tener una parte de los empleados sobre las acciones de RSE; a demostrar la coherencia de las áreas de actuación propuestas, por qué se trabaja en esas y no en otras que a lo mejor para él serían las más adecuadas, y a generar mecanismos de participación activa.