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​Durante casi 40 años (1974-2012), Patricia Sue Summit fue la entrenadora de las Tennessee Ladys Vols, un equipo universitario de baloncesto femenino. Cada cierto tiempo, debido al salto de sus jugadoras a la liga profesional (WNBA), Summit debía cambiar el equipo casi por completo.

Pese a ello, se las arregló para ganar 8 campeonatos, colocándose como la entrenadora universitaria con más victorias de la historia.
Summit y el liderazgo situacional

¿Cómo consiguió Summit, siempre con nuevas jugadoras, mantenerse en la cima competitiva durante tantos años?
La respuesta es sencilla: adaptándose a las características de sus jugadoras y a los diferentes contextos deportivos que se iban creando.
Es decir, Summit aplicó lo que se ha llamado liderazgo situacional, un modelo dinámico en el cual el líder adquiere un comportamiento u otro en función de su entorno; toma decisiones teniendo en cuenta la situación concreta de su empresa (de la Universidad, en el caso de Summit) o las necesidades y competencias de los propios empleados (jugadoras).
Este modelo está basado en la publicación académica "Teoría del Ciclo de Vida de Liderazgo", que el escritor estadounidense Kenneth Blanchard, experto en Management, desarrolló junto a Paul Hersey, científico del comportamiento, durante los años 70.
Según esta teoría, un gerente no tiene por qué adoptar un comportamiento autocrático. Blanchard y Hersey sostuvieron que, con un enfoque de liderazgo más democrático, se obtenían resultados más favorables, por la gran carga motivacional que suponía este modelo. Es un planteamiento que influye directamente en las relaciones interpersonales, así como en la evaluación de situaciones.
La teoría de Blanchard y Hersey

Atendiendo a la teoría original del liderazgo situacional, existen 4 estilos básicos de liderazgo que se pueden adoptar:
  • Directivo: es un tipo de liderazgo preocupado más por la ejecución de las tareas que por las relaciones y disposiciones personales. Se asigna el trabajo de forma directa y se priorizan los objetivos ante cualquier cosa.
  • Persuasivo: combina la necesidad de cumplir con el trabajo con una visión de team building continuo. El líder manda, pero quiere convencer; se preocupa tanto por las tareas como por las relaciones entre las personas. Se gana, a la larga, en claridad y calidad del trabajo.
  • Participativo: un estilo donde se comparten las ideas y se tienen en cuenta las aportaciones de los demás a la hora de tomar decisiones. Cobran más importancia las relaciones y el bienestar de las personas, que la ejecución de las tareas. Bien enfocado, llevará a los empleados a adoptar más responsabilidades.
  • Delegativo: el líder da su confianza y traslada a los empleados casi todas las responsabilidades. Este estilo, adoptado en el momento correcto, fomentará la independencia y responsabilidad de los trabajadores.
Estos 4 estilos, sostenían los dos académicos, no son rígidos; el líder debe aplicarlos y adaptarlos según la disposición y madurez de los empleados. Para calcular este grado de desarrollo, establecieron 3 tres niveles diferentes, determinados por la intensidad de relación y disposición:
1. Alto: el empleado es capaz y voluntarioso al mismo tiempo. Debe combinar conocimientos y competencia con una actitud positiva, de gran disposición al trabajo.
2. Moderado: en este nivel se incluirían:
– Los que son capaces, pero no tienen la voluntad e implicación necesaria.

– Aquellos que no tienen las competencias necesarias, pero sí que demuestran compromiso y disposición.
3. Bajo: el empleado no dispone ni de las aptitudes ni de la actitud necesaria en el trabajo.
A partir de estos niveles, se podrá aplicar, por distintas fases e intensidad, uno u otro tipo de liderazgo. Es vital, por tanto, que el líder tenga también las herramientas y la visión completa de la situación para hacer un buen diagnóstico y tomar la mejor decisión respecto al estilo de liderazgo que, según el contexto y su equipo, debe adoptar.
Este modelo, como se ve en el caso de Summit, se aplica desde hace mucho tiempo y con buenos resultados; muchos directivos y responsables aprecian una estructura flexible de este tipo, que tenga en cuenta las variables principales que se dan en la gestión y pueda ser aplicable a cualquier coyuntura que se le presente a un líder.
Y tú, ¿crees en la utilidad del liderazgo situacional?¡Cuéntanos tu experiencia!



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