lideres-del-sector-quimico-farmaceutico-mente-abierta-y-coraje-para-experimentar-880.jpg
Las organizaciones farmacéuticas se enfrentan a una competencia cambiante, con numerosas fusiones, a continuos avances tecnológicos, a novedades normativas y a la reducción de los presupuestos de I+D. Es una combinación que necesita líderes capaces de superar estos nuevos desafíos.

Estos retos se suman a los comunes que enfrentan las empresas del siglo XXI, como la globalización del mercado, la gestión de la diversidad interna, unos consumidores en evolución y una economía en recuperación. Los expertos afirman que las compañías del sector que quieran tener éxito en este contexto deberán redoblar sus esfuerzos en innovación, y en adaptación rápida y eficaz a los cambios.
Esta reorientación hacia la gestión eficaz de la incertidumbre obliga a los líderes de las compañías del sector, ya sean experimentados o recién llegados, a dotarse de una serie de habilidades de liderazgo específicas para navegar por un paisaje complejo y cambiante.
Para empezar, necesitan tener un conocimiento especializado en mayor medida que en la mayoría de industrias, asegura PwC en su informe “Pharma 2020: From vision to decision”.
Además, en líneas generales, se trata de líderes que deben ejercer “un fuerte liderazgo”, tener un claro compromiso y tomar decisiones de manera “sólida”, así como imponer una cultura corporativa orientada a la innovación, haciendo gala de “una mente abierta y coraje para experimentar” sin miedo al error.
Mirando al futuro

Las políticas y acciones que se han llevado a cabo en el pasado (políticas de precios, de marketing, etc.) ya no garantizan el éxito futuro de las organizaciones en ningún caso y menos en el sector Farma, obligado a adaptarse a continuos reajustes normativos y sometido al escrutinio de la opinión pública.
Una opinión pública que se plantea si todo ejecutivo puede ponerse al frente de una industria farmacéutica o si el sector que desarrolla productos y servicios orientados a la salud y el bienestar de todas las personas necesita de responsables con cualidades particulares.
El estudio “The Leadership Challenge in the Pharmaceutical Sector” llevado a cabo por el Center for Creative Leadership con la colaboración de 300 directivos y cerca de 3.600 trabajadores de 37 organizaciones diferentes identifica 16 competencias de liderazgo críticas para el éxito en las organizaciones farmacéuticas.
Si bien es cierto que las competencias requeridas son comunes a todos los sectores (perspectiva estratégica, conocimiento de uno mismo, empatía…), su orden de prioridad varía en el sector Farma.
En el caso de las compañías farmacéuticas, el top 5 de estas competencias lo conforman:
  • La construcción de relaciones colaborativas con compañeros de trabajo y partners externos.
  • La perspectiva estratégica: entender el punto de vista de la alta dirección y ser capaces de analizar problemas complejos de manera eficaz.
  • Tomar la iniciativa, aceptando las responsabilidades y capitalizando las oportunidades.
  • La gestión participativa, involucrando a los demás y manteniendo una escucha activa.
  • Liderar a los empleados, atrayendo, motivando y desarrollando a los trabajadores adecuados.
Fortalezas y debilidades

Sin embargo, el estudio afirma que las fortalezas reales de los líderes distan mucho de estas competencias y estriban en el respeto por las diferencias, la creación de buenos ambientes de trabajo y la rapidez en la adquisición de nuevos conocimientos técnicos y de negocio.
Cualidades que se sitúan en el puesto 11, 16 y 8 del ranking de prioridades.
En el otro lado de la balanza, las debilidades más destacadas de los responsables actuales de la industria son:
  • Problemas en la relaciones interpersonales. La mayoría de líderes del sector son percibidos por sus empleados como poco eficaces en el desarrollo de buenas relaciones de trabajo.
  • Dificultades para construir y liderar equipos, lo que apunta a problemas con la selección, el desarrollo y la motivación de los trabajadores.
  • Dificultades para adaptarse al cambio y para aprender de los errores.
  • Incumplimiento de los objetivos de negocio debido a dificultades para cumplir promesas y completar trabajos.
  • Orientación funcional demasiado estrecha y carencia de la profundidad necesaria para gestionar fuera de su función.
Para acabar, las empresas, asegura el estudio, “están buscando líderes que puedan sacar partido a las relaciones con el resto de la industria, los gobiernos, los profesionales de la salud, y los pacientes”. De ahí que la capacidad de construir, mantener y optimizar estas relaciones sea el desafío clave para los profesionales que quieran dirigir sus organizaciones hacia el éxito.