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El del Contact Center es uno de los sectores con tasas de rotación de empleados más altas. La alta “deserción” de trabajadores supone costes en nuevas contrataciones y formaciones de recién llegados, y también pone en jaque la calidad del servicio. ¿Qué hacer para reducir esta fuga de talento?

Diversos estudios (circunscritos a Estados Unidos, pero extrapolables a nuestro entorno) calculan que la tasa de rotación en el sector es superior al 25% y mucho más alta en puestos básicos de telemarketing, donde el desgaste es mayor.
Además, los trabajadores son mayoritariamente jóvenes (menores de 35 años), un grupo de edad que cambia de trabajo cada 1,1 años de media.
Esta pérdida de trabajadores resulta muy costosa a todos los niveles. Según el Human Resource Institute, reemplazar a un empleado de alto nivel cuesta unos 13.500 euros (15.000 dólares) en selección, contratación y formación.
Si se trata de un trabajador de perfil medio o bajo, Deloitte calcula un coste de 10.700 euros (12.000 dólares). En conjunto, y de acuerdo a un estudio de Insightlink Communications, el coste supone entre el 25 y el 30% de un paquete salarial.
Estos estudios cifran únicamente los costes económicos, pero hay otras implicaciones más allá de las monetarias, como la pérdida de oportunidades de negocio, la reducción de la calidad del servicio, la desmotivación de los trabajadores que se quedan e incluso daños en la reputación de la compañía causados por falta de personal.
De hecho, la industria del Contact Center, en general, lleva años intentando deshacerse de la pesada carga de la mala reputación entre consumidores y también entre trabajadores, que consideran el trabajo un puente hacia posiciones comerciales más ambiciosas.
Desconexión de trabajadores, desconexión de clientes

La falta de compromiso y la desconexión entre un trabajador y su empresa o puesto de trabajo implica, a la larga, la desconexión entre empresa y clientes. Un empleado que hace un mal trabajo ofrece una mala experiencia al consumidor.
Los tiempos de espera, las tasas de abandono, la resolución de problemas en la primera llamada, etc. son herramientas que nos permiten medir cómo son esas experiencias. Y también indican cuáles están siendo las actitudes y los “gaps” de conocimiento de los trabajadores que están llevando a cabo ese servicio. Al contrario, los trabajadores motivados y comprometidos con el éxito de la empresa (y no solo con sus propias carreras) son clave para garantizar ese éxito.
Más allá de la retribución, la formación y el desarrollo resultan herramientas motivacionales de gran importancia. Empezando por una sólida formación de bienvenida, que no solo dote a los trabajadores de conocimientos y habilidades, sino también de un sentido de pertenencia a la empresa.
Es imprescindible ayudar a los trabajadores a conocer y comprender los objetivos de la organización y alinearlos hacia su consecución.
No de manera unilateral, sino estableciendo una comunicación abierta, implicando a todos los miembros de la compañía y permitiendo su participación, especialmente la de los más jóvenes, ya que para la Generación del Milenio (menores de 30 años) la participación en el funcionamiento de la empresa es una condición indispensable de compromiso laboral.
Además, esta involucración, sobre todo en cuanto a los procesos establecidos, tiene un impacto positivo sobre el conjunto de la organización, puesto que los agentes son los mejores conocedores de las casuísticas que se dan en el día ​a día y, por lo tanto, son los más indicados para proponer y compartir soluciones con los compañeros. Las ideas más brillantes y más innovadoras en cualquier negocio puede venir de una gran cantidad de fuentes, desde la dirección al centro de llamadas, pasando por todos los niveles.
Un estudio realizado por la Universidad de Cornell concluyó que los centros que ofrecen a los empleados la oportunidad de establecer grupos de resolución de problemas o de hacer reuniones de equipo periódicas, registran un 50% menos de renuncias de trabajadores.
En cuanto a los líderes o responsables, deben ser cercanos y accesibles, conocer a sus colaboradores en profundidad y saber reconocer sus logros o criticar sus debilidades sin llevarlas nunca al terreno personal.
Por otro lado, deben tener la capacidad de ayudar a sus empleados a desarrollarse e implicarlos en este desarrollo. Se debe considerar la opción de incorporar las valoraciones de los clientes en las sesiones de feedback a los agentes como otro elemento que ayuda a dar dirección al desarrollo personalizado.
Por último, es aconsejable hacer mediciones únicamente de las cuestiones que resultan esenciales para la empresa; centrarse exclusivamente en los objetivos de rendimiento puede obligar a los trabajadores a hacer lo que sea necesario para alcanzar sus cuotas, lo que implica cometer errores y va en detrimento del servicio.
El objetivo de servir al cliente y conseguir su satisfacción debería ser la prioridad común para empresa y trabajador. Y el éxito empresarial, su consecuencia natural.​​​

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