entrevista José Manuel Rigueiro | Actelion | Revista tendencias Randstad
José Manuel Rigueiro, director general de Actelion Pharmaceuticals España

 

¿Cuál es, a grandes rasgos, la historia de Actelion?
Actelion nació hace 15 años como una “spin-off” de Roche. Un grupo de investigadores de la compañía vio que una molécula tenía potencial, pero Roche no quería apostar por su desarrollo. Llegaron a un acuerdo para crear una empresa nueva que pudiera centrarse en ello. Se trata de una molécula que mejora claramente la calidad de vida de los pacientes con hipertensión arterial pulmonar, una enfermedad rara que afecta a un porcentaje muy bajo de la población, en España unas 3.000 personas. Para ellas, hay un antes y un después de esta molécula. Anteriormente, la esperanza de vida de estos pacientes era de tres o cuatro años. Ahora, es de 15 o 20.

La historia de la compañía es definitivamente una historia de éxito. En este tiempo, se ha convertido en la principal compañía biofarmacéutica europea, factura más de dos billones de francos suizos, tiene 2.000 empleados en todo el mundo y más de 60 en España.

 

¿Se podría decir que hay un perfil del trabajador de Actelion? ¿Qué características reúne?
Como decimos en marketing: “No hay pacientes tipo, sino tipos de pacientes”. Pero sí que hay un perfil. Buscamos a gente con iniciativa, proactividad, interés por la ciencia y, además, orientada a negocio. Son personas que, con una formación científica de base, intentan ver más allá, ver cómo ayudan nuestros productos a los pacientes, a la sociedad, y, muy importante, ver también cómo generan valor para el negocio local y para los accionistas.

 

¿Qué rasgos cree que tiene que tener un líder en el sector farmacéutico?
Creo que, en el sector, la volatilidad, la imprevisibilidad marcan el paso. El nuestro es un mercado muy regulado, pero las normativas cambian de manera muy rápida, y esto requiere gente con capacidad de adaptación al cambio y con una gran resiliencia, porque la normativa puede hacer fácilmente que la facturación de una compañía se reduzca en un 20% en un año. Por tanto, tienen que ser personas ágiles.

Y, sobre todo, personas con iniciativa, con espíritu emprendedor y felices. Hace años este rasgo no era tan importante en Farma, pero ahora estamos en proceso de cambio y el mercado pide gente con capacidad de poner en marcha equipos con perfiles muy diferentes y con una actitud positiva y optimista. Y, aunque el perfil del equipo de Marketing no tiene nada que ver con el del área Médica, por ejemplo, en lo referente a formación o área de actuación, sí que buscamos gente apasionada, positiva, a la que le brillen los ojos, buena gente.

 

¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a la gestión de personas?
No sé el porcentaje que dedico, pero sí qué peso tiene. En todas las compañías en que he trabajado, a final de año hago un balance y sé con quién paso más tiempo. Y, en todos los casos, el departamento al que dedico más tiempo es el de Recursos Humanos.

 

Actelion es una compañía joven que impulsa la innovación como unos de sus valores corporativos esenciales, ¿cómo se promueve el espíritu innovador entre todos los trabajadores, más allá del área de Innovación y Desarrollo?
Nosotros trabajamos en el fomento de la innovación de manera sistemática. La industria farmacéutica es innovadora en su manera de desarrollar productos, sin embargo no lo es en los procesos. Al estar tan regulados, la innovación está muy mitigada por lo que realmente está permitido hacer, por ejemplo, en comunicación médica, comunicación con pacientes o con la prensa. Nuestra actuación está muy regulada ahí.

En Actelion España hemos creado equipos de innovación internos. Creo que la innovación no surge por generación espontánea, sino que hay que promoverla. Por eso, hemos contratado a un experto que nos ha formado en metodología para la innovación. En función de las prioridades estratégicas de la compañía, hemos creado esos equipos multifuncionales, de diferentes áreas, a los que se les ha pedido que innoven en unos puntos que hemos establecido como estratégicos para el negocio. Innovar quiere decir que han aportado una serie de ideas, las han discutido internamente y las han presentado al comité de dirección, que ha decidido cuáles eran susceptibles de ponerse en marcha. Este año, hemos implementado seis ideas nuevas de diversos ámbitos surgidas de esos equipos. Son soluciones alternativas a los problemas que habíamos detectado. Han surgido grandes ideas, en particular, hay dos o tres francamente brillantes.

 

En la actualidad, hay una cierta desconexión entre el mercado de trabajo y las necesidades de las empresas. ¿Tienen dificultades en Actelion para encontrar a los profesionales que la compañía necesita?
Es una cuestión un poco dual. Tenemos posiciones en las que abrimos una vacante y recibimos centenares de currículums, en especial, los de las áreas de ventas, porque en los últimos años, las compañías han reducido estas áreas y hay muchas personas en el mercado con las capacidades y la experiencia necesarias. Pero, por el contrario, tenemos otras áreas en las que las vacantes resultan muy difíciles de cubrir, como las áreas de acceso al mercado o las médicas. Realmente, hay pocos profesionales disponibles en el mercado que puedan cubrir estas funciones con los requerimientos que tenemos, tanto técnicos como actitudinales.

 

Una vez incorporados los profesionales adecuados, ¿impulsan la formación continua y el desarrollo?
Efectivamente, trabajamos la formación continua para todos los trabajadores en sus áreas de responsabilidad, desde inglés para los trabajadores que lo necesitan a formación de producto, promoción, técnicas de venta, etc. para los equipos comerciales o formación en “soft skills” para las personas que creemos que lo pueden necesitar.

Hay una formación que es básica, para toda la compañía, pero luego segmentamos y ofrecemos formación ad hoc en función de la persona, sus capacidades y su desarrollo. En los equipos comerciales, por ejemplo, tenemos una formación obligatoria y otra voluntaria. Las personas que hacen esta formación voluntaria van sumando puntos, canjeables posteriormente por formación personal de su elección que no tiene nada que ver con la empresa, como cursos de idiomas, cursos de meditación… Es un incentivo para que vayan más allá de la formación básica obligatoria.

 

¿Qué comporta trabajar para una empresa con presencia en una treintena de países de todo el mundo? ¿Qué desafíos implica conciliar lo local con lo global?
En primer lugar, comporta un hábito, acostumbrarse a ello. Nosotros operamos en un entorno esencialmente local, es decir, la plantilla tiene en mente las circunstancias locales, excepto dirección y algunos equipos funcionales que trabajan a escala internacional. El gran problema es, fundamentalmente, la aplicación local de las políticas globales. Cuando una multinacional decide poner en marcha una política de Recursos Humanos o de Marketing, la aplicación local no siempre es inmediata y no siempre es conveniente. Nuestra función es, sin perder de vista la perspectiva global y el por qué de las políticas globales, ver cómo se adaptan a las necesidades locales.

Siempre pongo el ejemplo de la elección de las marcas. A mí me pasó en otra compañía con un producto para fertilidad con un nombre comercial que no era apropiado para España. Hay compañías que lo entienden mejor y otras que lo entienden peor, en función de si son más o menos centralistas. En cualquier caso, el desafío es esta labor de adaptación de lo global a lo local, es decir, “glocalizar”.

 

¿Cuál es la situación del sector en nuestro país? ¿Qué lo diferencia de los países de nuestro entorno?
En el sector Farma, las compañías hemos pasado cinco o seis años críticos. Ha habido reducciones de precios, adelgazamiento de los equipos comerciales, la necesidad de ajustarse a los nuevos decisores que han aparecido en el entorno… Eso ha obligado a reducir equipos, a buscar nuevas funciones y desarrollar nuevo talento dentro de las compañías. Ahora parece que hemos alcanzado cierta estabilidad y las nuevas compañías multinacionales que no tenían presencia en el país están empezando a instalarse, pero seguimos encontrando muchos escollos a la hora de lanzar productos nuevos.

En España, la innovación terapéutica no se valora demasiado. Estamos a años luz de otros países en ese sentido. Por cuestiones claramente burocráticas, como cuestiones de registro o negociaciones de precio, nuestros pacientes en España pueden tardar un año más que los alemanes o los ingleses a acceder a un fármaco. En Alemania, un producto aprobado por la Agencia Europea de Medicamentos está disponible en un mes. Aquí, la media supera el año y medio. No somos un país ágil a nivel burocrático y regulatorio, y eso va en detrimento de los pacientes.

A nosotros, nos obliga a tener estructuras, equipos, que intentan acelerar el procedimiento para que un fármaco esté disponible. En el fondo, son personas expertas, formadas para facilitar el acceso del fármaco al paciente.

 

Por último, ¿cuáles son, a su juicio, los grandes retos que tiene Actelion en el futuro cercano?
Nuestro reto es volver a la senda del crecimiento mediante nuestros nuevos productos. El año pasado lanzamos un producto que tiene largo recorrido y estamos preparando otro lanzamiento para el año que viene. Somos líderes en el área terapéutica de la hipertensión pulmonar arterial y queremos seguir siéndolo a la vez que, a medio plazo, desarrollamos otras áreas terapéuticas que permitan diversificar nuestro negocio.

Nuestros fármacos están esencialmente concentrados en una única patología y queremos abrir el campo a otras patologías del área hospitalaria que nos permitan crecer de manera consistente. La compañía, a nivel mundial, tiene unos planes de crecimiento en este sentido claramente establecidos para los próximos cinco años.