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La frecuente comparación entre un aeropuerto y una ciudad no es gratuita. El ritmo de una terminal es tan trepidante como el de una arteria urbana en hora punta. Desde un punto de vista laboral, en este micro-universo se desarrollan una amplia variedad de actividades, atendidas por perfiles profesionales muy diversos.

Por un lado, los servicios de asistencia en tierra o handling, que incluyen la atención a los pasajeros (facturación, control de embarque), la gestión de los equipajes, las operaciones en pista, el catering o la limpieza y el mantenimiento de la aeronave. Por otro lado, la tripulación de la compañía aérea durante el vuelo. En tercer lugar, perfiles tan variados como los especialistas en tecnologías de la información, los ingenieros, el personal de marketing o los encargados de ventas.
Para unos, el trabajo diario se desarrolla tras los mostradores de facturación. Para otros, en las salas de clasificación de equipajes o a pie de pista. Para la tripulación, en el interior de las aeronaves.
Son mundos que pueden llegar a ser completamente ajenos unos de otros y que, sin embargo, trabajan bajo un mismo paraguas corporativo.

¿Cómo difundir la cultura de la empresa y conseguir que los empleados se sientan identificados con ella? La dificultad para transmitirla se agrava si pensamos que las compañías aéreas disponen de personal en decenas de países, destino u origen de sus vuelos. Y, sin embargo, es esencial que los valores de los empleados estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.
Más allá de las fronteras

Para evitar la impermeabilidad de los valores, es esencial compartir de manera adecuada las líneas de la cultura corporativa, asegurándose de que los mensajes lleguen correctamente a sus destinatarios, más allá de las fronteras de la compañía.
Los valores deben permitir al empleado su crecimiento personal y profesional, incitar a la colaboración, tanto dentro como fuera de la empresa, y conllevar una cierta dosis de creatividad.
Por definición y dada la gran variedad de situaciones a las que ha de enfrentarse diariamente el trabajador aeroportuario, su perfil es el de una persona proactiva, con habilidades comunicativas, vocación de servicio, flexibilidad, agilidad de respuesta y orientación al cliente.
Si todo esto se cumple, mucho terreno ya está ganado, pero quizás nos falta lo más importante: la ilusión y el compromiso con el proyecto.
Para ello, son pilares básicos:
  • Un buen clima laboral, que puede medirse mediante multitud de herramientas destinadas a ello. Si se detectan problemas en el clima, hay que tomar medidas urgentes para mejorarlo.
  • Inversión en formación y posibilidades de promoción profesional. Algunas compañías del sector mantienen la buena práctica de cubrir sus vacantes en puestos de responsabilidad a través de la promoción interna. Los Planes de Desarrollo Profesional son una buena medida para asegurar que, a la hora de cubrir puestos, existirán dentro de la compañía los perfiles adecuados.
  • Una buena comunicación interna. Siempre es interesante que existan herramientas de comunicación de los empleados con los órganos de gobierno, pero ello cobra especial relevancia en organizaciones con gran variedad y dispersión de profesionales. Es necesario desplegar un amplio abanico de canales, que permitan llegar a todos los perfiles (buzón, portal del empleado, acceso directo a los propios responsables de recursos humanos, newsletter, chats con la dirección, encuestas…).
  • Existen otras maneras de involucrar a los trabajadores, como la convocatoria de premios a las mejores ideas o sugerencias recibidas (una manera de decirle al empleado que nos importa su opinión); la organización de actividades de ocio; o la puesta en marcha de operaciones solidarias a las que contribuyen tanto la empresa como los empleados.
El ejemplo, la mejor práctica

Pero todo ello no sirve de nada si los empleados perciben que aquellos valores que su empresa trata de inculcarles no son respetados por la propia compañía o por sus directivos.
Si se pide compromiso, ha de ofrecerse compromiso. Si se demanda lealtad, ha de darse lealtad. Si se exige responsabilidad, el empleado ha de percibir que la compañía actúa con esa misma responsabilidad.
Los valores no son para escribirlos en un papel ni para difundir máximas altisonantes, sino para llevarlos al terreno de lo práctico y ello incluye no solamente el servicio al cliente o la calidad del desempeño, sino también las políticas de contratación y la toma de decisiones.
A través de la puesta en práctica de estas estrategias, la empresa consigue transformar su misión y visión empresarial en una realidad tangible. Una vez establecidos estos cimientos, la cultura corporativa es transmitida entre los propios empleados por un simple efecto de “capilaridad”.
Y es que los valores son el ADN de las compañías y, como tales, se reflejan directamente en el comportamiento de sus colaboradores, alineándose de forma casi automática con el desempeño.

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