Vicente Moreno ocupa desde hace una década la presidencia de Accenture, compañía en la que lleva trabajando 30 años, un periodo en el que ha vivido de primera mano cambios sustanciales como la reciente redefinición del modelo de negocio o la incorporación de hasta 1.000 empleados durante el último año.
Moreno, quien reconoce sentirse “muy agradecido de rodearse de un equipo excelente que se responsabiliza al máximo de los proyectos y que hace más fácil su día a día”, confía en la escucha activa y la gestión de expectativas de sus colaboradores a la hora de fomentar su generosidad, compromiso y orgullo de pertenencia.
¿Qué porcentaje de su tiempo cree que dedica actualmente a la gestión de personas?
Aunque es difícil cuantificarlo, lo que sí puedo asegurar es que donde más tiempo invierto es en escuchar a nuestros colaboradores y en reflexionar y debatir en torno a todo lo que hablo con ellos con managers de distinto rango dentro de Accenture, así como en comunicar todo lo que hacemos a nuestros colaboradores para involucrarles e ilusionarles en el proyecto, y a nuestros clientes para que apuesten por nosotros a la hora de resolver sus necesidades.
¿Qué rasgos y habilidades debe reunir, a su juicio, un buen líder?
Debe ser una persona que, como responsable de todo aquello que le rodea, sabe hacia dónde quiere ir y moviliza todos los recursos que sean necesarios para conseguir esas metas. Debe ser capaz de imaginarse el futuro y de ilusionar a todos sus colaboradores para que se sumen a esos planes de futuro. Debe ser valiente, generoso y ejercer un liderazgo desde la humildad, lo que implica escuchar de manera activa a sus colaboradores, pero también a los clientes, a la sociedad, al país, etc. Un líder es alguien, asimismo, que tiene claro de qué valores debe hacer gala la compañía y él mismo para generar valor.
¿Cuáles son los principales factores que conforman la propuesta de valor como empleador de Accenture?
Actualmente, Accenture es una federación de negocios que, bajo el paraguas de Accenture, reúne las divisiones Estrategy, Digital, Technology y Operations.
Contar con negocios diferentes, pese a que todas trabajen codo con codo, lleva implícito contar con distintos tipos de perfiles cuyo talento intentamos captar a través de propuestas de valor distintas y específicas en cuanto a estructuras salariales, condiciones de carrera, formación y desarrollo, etc.
Incluso la ropa entre las distintas divisiones es diferente en tanto que los negocios son distintos. Tenemos, por lo tanto, propuestas de valor segmentadas en función del tipo de perfil que buscamos, aunque luego hay elementos comunes que compartimos todos los colaboradores de Accenture, como son los valores.
El perfil del profesional digital es el más buscado por muchas de las compañías de nuestro país. ¿Qué debe tenerse en cuenta con este perfil concreto?
Nosotros partimos de la base que “every business is a digital business”: todo está enfocado en lo digital y lo seguirá estando. Lo cierto, sin embargo, es que las capacidades para convertir ideas de negocio, de crecimiento o de ahorro en realidades requieren unos perfiles con unos conocimientos más específicos.
Dentro del perfil digital, en Accenture contamos con dos ámbitos muy distintos entre sí, como es el diseño de experiencias y el de analytics.
Para consolidarlos, hemos hecho un gran esfuerzo, primero, en adquisiciones, ya que, para desarrollar toda la parte de analytics, compramos la empresa Neometrics hace tres años, y para desarrollar el ámbito de diseño de experiencias también se adquirió, hace dos años, la empresa Fjord.
Con cada una de las operaciones, incorporamos a 100 empleados con un perfil muy distinto al de consultor al uso que reuníamos hasta entonces, con el desafío añadido de integrar a todos esos colaboradores en la cultura y los valores de Accenture. El reto pasa, por lo tanto, por promover que todos esos perfiles trabajen juntos, respetando las especificidades y la diversidad de cada uno de ellos, y en hacer que compartan los dos elementos comunes que nos unen a todos los integrantes de Accenture: el cliente y los valores.
¿Qué diría que ha cambiado en la vida de los trabajadores de Neometrics o de Fjord desde que entraron a formar parte de Accenture?
De la misma manera que a nosotros nos faltaba cubrir los ámbitos que ellos han reforzado, ellos carecían de la dimensión que aportamos nosotros. Juntos, estamos llevando a cabo operaciones de mayor calado y más arriesgadas.
¿Cómo se gestionó desde Accenture la llegada de todo este nuevo talento?
Estas dos nuevas divisiones se incorporaron con su propia estructura y modelo organizativo, así como con sus propios responsables, pero hay elementos, como la evaluación del desempeño o la gestión del talento, que penden directamente de Accenture.
Ahora bien, la diversidad que presenta cada una de nuestras tres divisiones –Digital, Estrategy y Operations– se recoge en estructuras distintas que, más allá de perseguir la equidad, buscan asegurar, en cada momento, que las valoraciones y compensaciones del mercado, en términos de sueldo, de carrera, de oportunidades, de horarios laborales, de viajes, etc. es una ecuación que cuadra y se adapta a las necesidades de cada momento.
Hace unos años, la media de edad de los empleados de Accenture era de unos 30 años, pero últimamente se ha aumentado el porcentaje de incorporaciones de perfiles más senior. ¿A qué se debe este giro?
Ha sido un proceso gradual que nos ha hecho llegar a la situación en la que nos encontramos hoy, en la que el 50% de la plantilla son profesionales que se incorporan por primera vez al mercado laboral y el otro 50% empleados que reúnen cierta experiencia.
Es un hecho que responde a la necesidad actual de hacer cosas nuevas, que requieren de profesionales con un mínimo de experiencia y know how que nos asegure cierta garantía de éxito a la hora de abordar la demanda actual de nuestros clientes.
¿Cómo resumiría qué es lo que demandan sus clientes actualmente?
Los clientes, a grandes rasgos, quieren ser más eficientes que los demás y crecer más que ellos, pero buscan hacerlo de una manera sostenible desde un punto de vista económico, social y medioambiental. El sector digital, en ese sentido, ofrece grandes oportunidades de crecimiento, porque reúne la competitividad de siempre e incorpora nuevos canales, nuevos profesionales y nuevas capacidades que permiten hacer cosas nuevas.
Accenture es cantera de los mejores profesionales de muchas grandes empresas en España y otros países y una cierta rotación no es negativa en sí misma pero, ¿cómo trabajan para minimizarla y maximizar el compromiso y el orgullo de pertenencia de sus empleados?
Nosotros buscamos que los proyectos de vida personales y profesionales de nuestros empleados sean compatibles con nuestro proyecto empresarial. De ahí que trabajemos en el rediseño de nuestra propuesta de valor cada mes para que se adapte a las expectativas de cada uno de nuestros empleados.
Algunas veces tiene que ver con trabajo; otras, con formación; otras, con algún tipo de ayuda o subvención; otras, con trabajar en el extranjero o en la Fundación; otros, con disputar torneos deportivos en el marco de la empresa o con disponer de guardería en el centro de trabajo, etc. En definitiva, se trata de dotar al empleado de todo aquello que necesita para trabajar más a gusto. Tú, por contrato, le puedes exigir su tiempo, su vigencia o inteligencia, pero es misión de cada empresa generar el compromiso suficiente para que él o ella ponga al servicio de la compañía su creatividad e inspiración.
¿Cómo identifican el talento de alto potencial en la organización?
Aparte de que cada colaborador tenga su evaluación 360º, los managers de la compañía debemos identificar y evaluar el talento de todos ellos, además de fomentar su desarrollo y progreso dentro de la compañía.
Una vez al año, todos los managers evalúan a todos sus subordinados desde una triple dimensión, esto es, como creadores de valor, como ejecutores de proyectos y como gestores de negocio y equipos. A partir de ahí, se identifican cuáles son los empleados con un alto potencial, aquellos que, después, tienen más probabilidades de promocionar.
¿Se fomenta, asimismo, la movilidad transversal dentro de la empresa?
Cuando las expectativas de un empleado pasan por desarrollarse en otra área de la compañía, lo que hacemos es evaluar qué es lo que resulta mejor para el grupo, siempre apelando a la generosidad de todos nuestros colaboradores, un atributo que no fomentamos mediante un plus en el salario, sino que forma parte de la cultura corporativa de Accenture España. De hecho, esa generosidad es la que favorece que dediquemos 80.000 horas anuales a trabajar desinteresadamente en nuestra Fundación, entre otras cosas.
¿Cómo valoran sus empleados estas y otras iniciativas de RSC?
Actualmente, más de la mitad de los empleados de la compañía en España colaboran de algún modo en la Fundación Accenture: hay quienes se redondean el sueldo cada mes para poder hacer donaciones, quienes participan en proyectos de probono, quienes son voluntarios en alguna ONG, etc.
Cada uno colabora en la medida de sus posibilidades, pero es un reflejo muy significativo de la generosidad de nuestros colaboradores. En los últimos años las iniciativas de RSC han calado mucho más en el seno de las organizaciones, por un lado, porque los empleados se muestran cada vez más interesados en participar y, por el otro, porque las empresas dotan cada vez de más recursos y posibilidades a sus colaboradores para participar de una manera más fácil y directa en todas estas iniciativas.