líderes estratégicos para nueva era de movilidad | especialidades octubre 2016

 

La industria del automóvil se enfrenta a numerosos cambios que pueden resultar disruptivos: tecnológicos, demográficos, en las expectativas de los consumidores... El concepto mismo de automóvil puede cambiar en pocas décadas. El desarrollo de líderes que puedan hacer frente a este futuro incierto es clave.

A estos cambios se suman más: mercados volátiles y fragmentados, ciclos cada vez más cortos de innovación tecnológica, coches autónomos, coches conectados, cambios en los hábitos de los consumidores o la competencia de los productores asiáticos, entre otros. En suma, todos ellos requieren que los líderes de las empresas automovilísticas tomen decisiones “importantes”, afirma el estudio “How to be No. 1: facing future challenges in the automotive industry” de PwC.

Estos líderes tendrán en sus manos “crear una estrategia coherente, definir objetivos y encontrar la manera y las personas adecuadas para alcanzarlos”. Es decir, redefinir las estrategias corporativas y dotar a las empresas de las personas, los procesos y los métodos que garanticen el éxito. Esto supone repensar casi en su totalidad las empresas del sector.
Ello se debe a que la industria en su conjunto está en proceso de redefinición, es posible que en un futuro cercano un coche ya no sea como lo conocemos en la actualidad ni se use de la misma manera que lo usamos ahora. Además, nuevos operadores empezarán a competir con los fabricantes de automóviles tradicionales, como es el caso de Uber o Google (que está desarrollando un coche sin conductor). Los futuristas anuncian nada más y nada menos que una “nueva era en la movilidad” que va a revolucionar un sector que ha cambiado poco en las últimas décadas.

 

Líderes del futuro
¿Están los líderes del sector preparados para hacer frente a retos de este calado? No todos. La Society for Human Resources Management (SHRM) señala que "el desarrollo de la próxima generación de líderes corporativos" es un reto clave de los departamentos de recursos humanos de todas las industrias, pero resulta especialmente desafiante el desarrollo y la formación de líderes en la industria automotriz.

En parte, se debe a los altos niveles de rotación; los trabajadores no pueden promocionar a roles de liderazgo si no pasan suficiente tiempo en la empresa. Otra razón, apunta la SHRM, es el hecho de que la industria automovilística tiende a concentrarse en las operaciones diarias y no acostumbra a establecer planes de gestión del talento y desarrollo de liderazgo a medio y largo plazo.

Por su parte, la empresa de asesoramiento empresarial Schneider Downs, cree que uno de los desafíos de los departamentos de Recursos Humanos del sector es establecer planes de atracción, contratación, formación, promoción, retención y empoderamiento de los empleados, de los que ahora carecen muchas de ellas. En resumen, asegura la compañía asesora, las organizaciones no disponen de las estrategias adecuadas de gestión y desarrollo del talento, imprescindibles para hacer frente con garantías al futuro. Resulta vital establecer políticas de atracción, retención y desarrollo de talento para que esté preparado para hacer frente a tareas de responsabilidad en un futuro cada vez más cercano.

 

Retos y habilidades
La disrupción en el sector automovilístico vendrá desde diferentes frentes y estará protagonizada por múltiples actores, muchos de los cuales no serán productores de automóviles propiamente. Estas tendencias disruptivas, que recoge Mckinsey en su estudio “Disruptive trends that will transform the auto industry”, marcarán las habilidades que necesitarán los líderes. Los retos más destacados serán:

  • Incertidumbre. Los responsables de las compañías deberán moverse con comodidad en entornos cambiantes, ser flexibles y adaptables. Tendrán que poder anticipar las nuevas tendencias del mercado, explorar alternativas y complementos al modelo de negocio tradicional, explorando nuevos modelos relacionados de manera genérica con la movilidad (ampliando el foco más allá del automóvil) y entender al consumidor.

 

  • Colaboración. La industria se está transformando, la tradicional competencia entre iguales (las compañías automovilísticas clásicas) está dando lugar a nuevas relaciones entre los diferentes actores del sector, que no son únicamente competitivas, también se establecen relaciones de tipo colaborativo. Los fabricantes, sus proveedores y los proveedores de servicios necesitan, asegura Mckensey, “establecer alianzas o participar en ecosistemas, por ejemplo, en torno al desarrollo de los vehículos autónomos o eléctricos”. Los líderes de estas compañías tienen que ser capaces de trabajar de modo colaborativo y liderar a equipos multiorganizacionales.

 

  • Cambio. Los líderes del sector no solo deberán moverse con comodidad en el cambio y la incertidumbre, también deberán ser impulsores del cambio dentro de sus organizaciones y promotores de la innovación. Los continuos avances tecnológicos obligarán a las plantillas a reajustar también de manera continua sus habilidades y procesos.

 

  • Nueva propuesta de valor. Los responsables de las compañías productoras de automóviles deben diferenciar aún más sus productos y servicios y cambiar su propuesta de valor. Deben entender que su actividad ya no se ceñirá a la producción y venta de coches, sino que su negocio será ofrecer soluciones de movilidad. Esto requiere de una visión amplia del negocio, mucho más que la que tenían sus predecesores.

 

La industria de la automoción ya está viviendo un cambio disruptivo y necesitará líderes preparados para afrontar un futuro incierto y con capacidad para impulsar, a su vez, una transformación profunda en las organizaciones del sector. 

 

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