entrevista Sara Giménez | Esteve | Revista tendencias25
Sara Giménez, HR Partner de RRHH de Farma y responsable de procesos de gestión de talento de Esteve

 

Esteve cuenta con una plantilla formada en la actualidad por unas 2.300 personas. ¿Cómo es el departamento de RRHH que las gestiona?
Somos 17 personas dedicadas a RRHH y trabajamos todos con una doble función. Por un lado, o bien nos dedicamos a la gestión de RRHH (procesos administrativos) o a la función de HR Partner de alguno de los negocios. Por otro, nos centramos en relaciones laborales o somos responsables de procesos de RRHH, ya sea selección, organización, compensación o gestión del talento, como es mi caso. Es decir, la doble función es o gestión o HR partner, a la vez que responsable de proceso o de relaciones laborales.

 

Esteve es un grupo familiar que ha ido creciendo a lo largo de los años. ¿En qué se aprecia ese espíritu de empresa familiar?
Esteve ha evolucionado mucho, aunque es cierto que el origen es familiar y conservamos muchas cosas de ese origen. Uno de nuestros eslógans es “Esteve más cerca” y ese espíritu se conserva externamente, los clientes nos reconocen la cercanía, e internamente, es un elemento que se ve claramente en el compromiso de las personas. Cuando incorporamos a nuevos profesionales, se sorprenden del sentido de pertenencia que tenemos las personas que trabajamos aquí, incluso habiendo pasado en los últimos años por situaciones críticas.

También en los últimos años y en paralelo a la expansión internacional ha habido una clara voluntad de profesionalización, de separar la parte más familiar, que ha quedado en el consejo de administración, de la ejecutiva. Todo ello buscando ser competitivos y rentables en un mercado difícil, intentado entender que hay que ser ágil en el negocio.

 

Hablando de internacionalización, Esteve tiene filiales en Europa, en EE.UU., y empresas con centros productivos en México y China. ¿Qué retos presenta esto en cuanto a gestión de personas?
Hemos crecido de manera muy diferente en los distintos negocios. En Farma, lo hemos hecho sobre todo en España; en la parte química, hemos crecido en México y en China; en genéricos, en Estados Unidos, Suecia, Italia y Portugal. El reto que supone para RRHH es creernos realmente que somos el headquarter de una organización internacional con una visión tan amplia.

Es un punto crítico y, en las áreas que han tenido que tomar parte en esta internacionalización, han tenido que ir aprendiendo dónde está el equilibrio en la convivencia de la gestión local con los procesos y los valores corporativos. Pero nos queda consolidar el hecho de mantener esa diversidad a la vez que velamos porque haya unos procesos muy simples, comunes, claros y compartidos. Nos queda recorrido para afianzar esa creencia de que somos una organización internacional.

 

En los últimos años, la empresa ha pasado por diversos cambios, más allá de la internacionalización…
En los últimos tres o cuatro años el sector farma español, en general, ha sufrido un vuelco. En Esteve, hemos tenido que hacer una revisión de los negocios. En algún caso ha supuesto una transformación de la cartera de clientes. En otro de los negocios, se ha producido una revisión profunda del propio negocio. Evidentemente, Esteve se dedica a la salud, pero hemos revisado de qué manera, con servicios, con productos, etc.

Para hacer esta revisión profunda ha sido necesario un acompañamiento de cambio cultural con matices en cada una de las unidades, en función de si se trataba de una actividad genérica, química o farma.

Cada una de ella tiene sus peculiaridades y necesita unas capacidades, unas habilidades y unas actitudes un poco diferentes. Esto es lo que ha sido el foco para nosotros desde 2013, trabajar en la gestión del cambio acompañando al cambio que ha habido en cada una de estas unidades de negocio.

Básicamente, lo que hemos hecho ha sido un proceso de identificación de lo que llamamos “actitudes clave de transformación”, por un lado de las identificadas como “core”, que todas las personas que formamos parte de Esteve debemos compartir y, por otro, de las específicas aplicables a cada modelo de negocio.

 

¿Cuáles son estas actitudes identificadas como necesarias para los trabajadores de Esteve?
Las tres actitudes “core” claves son: compromiso, colaboración y transparencia. En realidad, son elementos que conservamos de nuestra identidad, pero a los que añadimos un plus para superar el reto que se nos plantea. Por ejemplo, entendíamos el compromiso como cercanía, lealtad, pertenencia y ahora se trata de un compromiso de resultado, de alineamiento, de visión compartida.

En cuanto a la colaboración, no solo se debe dar entre los distintos negocios, las distintas funciones, y las personas de Esteve, también pasamos a reconocer la necesidad de abrirnos a la innovación en asociación con otras compañías para hacer negocio conjuntamente. Por último, en nuestra esencia familiar también estaba la transparencia, el decir las cosas como las sentimos. Pero ahora incorporamos un elemento más, que es ser transparentes en el sentido de comunicar ampliamente los cambios que estamos haciendo y lo que implican, implantando una cultura del feedback.

Además, hemos identificado competencias específicas para cada negocio. En el área farma, por ejemplo, una de las clave es la actitud emprendedora; en las áreas científicas, se impulsa la innovación en productos de valor para la compañía y la sociedad; en las unidades de soporte, se promueve el foco y la simplicidad, la actitud de priorización y resolución…

 

¿Cómo se ha llevado a cabo el proceso?
Hemos construido la identificación de competencias de manera participativa, involucrando prácticamente a todas las personas de la compañía. Ahora estamos trabajando para poner el plan en marcha, en cuanto a comunicación, a formación, etc. Trabajamos con un indicador, hacemos un diagnóstico de cuál ha sido nuestra situación de partida y dónde queremos estar. A menudo, en los procesos de cambio, ponemos el foco en la formación, cosa que está muy bien, pero sobre todo se trata de pensar qué cambiamos en el día a día y cómo lo compartimos para que estos comportamientos nuevos se conviertan en una realidad.

También estamos haciendo un pequeño cambio en nuestro modelo de liderazgo, que también es clave para nuestro cambio cultural. Siempre ha sido importante para nosotros trabajar con líderes que consiguieran resultados, a la par que crearan un buen clima y desarrollaran a las personas.

 

¿Qué cualidades debe tener un buen líder?
Nosotros estamos trabajando con un sentido de liderazgo muy amplio, no solo referido a los líderes que gestionan personas directamente, también a líderes funcionales, de expertise… Cualquiera tiene una función de liderazgo dentro de la compañía. La clave pasa porque sepa transmitir una visión clara, un alineamiento y una visión compartida de hacia dónde va la organización. Esta dirección la debemos haber construido conjuntamente, teniendo claros nuestros valores de los que el líder debe ser un claro ejemplo.

Por otro lado es importante la capacidad de retar, no solo en cuanto a posibilitar el crecimiento de las personas, sino, además, dando espacio a la innovación, buscando maneras distintas de hacer las cosas.

Pero, por supuesto, también hay que desarrollar y dar empowerment a las personas. Las personas tienen que divertirse y conseguir resultados. Si no es así, algo falla. Suscribo la teoría que dice que hay que sentirse fluir, combinar un reto con la sensación de ser capaz de superarlo.

Un líder, asimismo, tiene que conseguir que los equipos estén cohesionados, que colaboren, con confianza, con compromiso. Y, por último, conseguir resultados, reconocer el esfuerzo y celebrar los éxitos conjuntamente.

 

Para un laboratorio farmacéutico la innovación es una prioridad. ¿Cómo se entiende en Esteve: circunscrita al departamento de I+D o transversal en toda la organización?
La innovación, en nuestro caso, también está ligada a nuestro origen familiar. Siempre hemos sido una empresa familiar con vocación de innovación, en el sentido de que tenemos departamentos de I+D en todos los negocios, departamentos amplios que trabajan con un enfoque muy diferente cada uno y, por otra parte, tenemos áreas que se dedican a la innovación en servicios, procesos y oportunidades de negocio. Pero, además, una de nuestras actitudes claves es la innovación.

De manera que, en la mayoría de perfiles de trabajo está recogida la innovación como una competencia clave y hacemos procesos de formación y desarrollo orientados a innovación. Es algo que tiene que estar presente en toda la compañía: en las áreas específicas de I+D y también en las unidades y en los perfiles competenciales de cada trabajador.