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¿Cómo ha cambiado la función de gestión de personas en los últimos años? 

Laura Lluhen (L. Ll.): La función de RRHH se ha transformado en paralelo al negocio, que, a su vez, ha cambiado en respuesta a las exigencias del mercado. El mercado exige más agilidad, simplicidad, servicio, innovación… En recursos humanos lo que ha sucedido es que, en la triada “conocimiento, habilidades, actitud”, el peso de cada factor ha cambiado. Antes se priorizaba el conocimiento y ahora el peso se ha desplazado hacia la actitud.
Otro cambio importante es que la función se ha descentralizado hacia los managers. Son el director general y los managers de la compañía los que la están desdempeñando. Antes, el área de Personal lo centralizaba, nadie más se ocupaba de las personas.
Ceferí Soler (C. S.): Mi visión corresponde a una época en la que los departamentos se llamaban departamentos de Dirección de Personal, luego vino el modismo de Recursos Humanos y desde hace poco se llaman Dirección de Personas. Antes la función se basaba en la administración de personal, en que las cosas estuvieran bien hechas y de acuerdo con la legislación vigente.
Hoy en día, en empresas jóvenes, se considera que la persona, el profesional, tiene valor añadido. Lo que importa es que la persona esté preparada y que en la empresa haya un liderazgo coherente entre lo que se describe en la visión, misión, y valores de la compañía y las prácticas del día a día.
Este es el desafío de la dirección de personas que se preocupa realmente por las personas e implica que la visión a corto plazo no tiene futuro. Otro desafío, ciertamente, es preparar a buenos mandos y no los estamos preparando, estamos haciendo mandos mediocres de buenos expertos y de buenos técnicos. Son quienes están cerca de los equipos, detectan los problemas, cómo tratamos al cliente…
Algunos expertos vaticinan que la función de RRHH se trasladará totalmente a los managers…
L. Ll.: Me gustaría explicar una anécdota personal. Cuando me incorporé a Caixabank Consumer Finance hace ocho años y me presenté ante el comité de dirección, dije que llegaba para responsabilizarme de la dirección de RRHH, pero que aspiraba a desaparecer y a que la empresa no me necesitara. Dije literalmente:“Yo aquí he venido para desaparecer” y todos se quedaron sorprendidos.
Si lo consigo, consideraré que habré tenido un gran éxito. Significaría que les he proporcionado las herramientas, las políticas  y la preparación para que la labor de los managers de la compañía esté alineada con las exigencias del negocio y de las personas y a mí no me necesitarían.
C. S.: Yo creo que la función real de los departamentos es enamorar a las personas que se incorporan. Tenemos que convencerles de que entran en la mejor organización del sector. A partir de ahí, se ha dado una especialización de funciones dentro de los departamentos. ¿Qué vendrá después? La generalización. Como ya no necesitaremos expertos porque cada director de servicio, de planta, de máquina, etc. hará de gestor de personas, se requerirá de alguien que tenga una visión generalista. Pero esta función, tal y como se está haciendo ahora, cambiará, como muchas otras, y estará dirigida por expertos con una visión generalista.
No inventamos nada nuevo, los ingenieros son expertos en su área, pero no saben dirigir empresas, tienen que hacer un máster para tener esa visión. Las personas que tienen criterio, que tienen esta maestría, esta madurez profesional, son las que nos ayudarán a tomar las decisiones. En las medianas y pequeñas empresas es cierto que tenemos que hablar de otro momento, pero las grandes son las que marcarán la tendencia.
¿Cómo se consigue que las organizaciones y las personas que las forman se orienten realmente hacia el cliente? 
C. S.: En mi opinión, ese enfoque depende de que la dirección general y la presidencia marquen cómo hay que hacer las cosas. Y no solo que lo marquen sobre el papel, sino que haya coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Existen instrumentos de planificación y de estrategia que tenemos que explicar muy  bien. De lo contrario, el equipo de trabajo no estará en línea con la estrategia.
Yo le doy todo el poder a la dirección general y a sus equipos de dirección para que refuercen a las personas que están cerca del cliente y sean ellos quienes creen y abonen esta semilla de confianza. Esta es la labor de los mandos intermedios, trasladar la estrategia a los equipos, pero para que lo hagan correctamente los tenemos que reforzar.
Cuestiones como las preferentes han afectado al sector. En los años noventa, cuando yo trabajaba en él, tuvimos un problema similar con los seguros de prima única y se ha demostrado que no aprendimos de aquel error. Las direcciones generales tienen derecho a hacer un producto complejo, pero deben explicarlo bien porque la visión cortoplacista nos ha llevado a esta crisis de confianza de la sociedad civil versus el sector, que no se repara en cuatro días.
Se ha roto esa “escalera” desde la presidencia a la dirección general y a las direcciones operativas. Recuperarla costará, pero lo conseguiremos si tenemos confianza, compromiso, aprendemos de los errores y buscamos coherencia. Por ejemplo, hay organizaciones que tienen fundaciones desde hace muchos años, ¡expliquémoslo! Hay que admitir que se han cometido errores, pero también hay que explicar que se está dando mucho a la sociedad.
L. Ll.: Nuestros valores (compromiso, calidad e innovación con clara orientación al cliente) muestran la vocación de la compañía y por tanto de las personas que la integran. Por supuesto, entre los valores y los comportamientos debe haber coherencia.
Además, tiene un gran peso la comunicación transparente desde la dirección general hacia abajo. Por ejemplo, en CaixaBank Consumer Finance realizamos una presentación trimestral de resultados, el consejero delegado y el director general transmiten los resultados de manera transparente, lo que estamos haciendo, cuáles son nuestras prioridades, refuerzan nuestros valores, explican ejemplos de casos que han pasado en el banco y en nuestros negocios…
Por otro lado, nuestro modelo de objetivos, que afecta al 100% de nuestro colectivo, establece retos orientados a negocio, a cliente, a calidad… Esto transmite un mensaje sobre qué priorizamos, qué objetivos establecemos, qué comportamientos se premian. El mensaje general es que los resultados de la compañía están relacionados con esa orientación global a cliente, con la potenciación de las relaciones con el cliente.
Más allá de eso, algunas cuestiones más de detalle tienen su importancia. Por ejemplo, en el equipo comercial hemos generado un nuevo rol, algunos comerciales nos darán la voz del cliente. En cualquier proyecto en el que participen, tienen el deber de trasladar al resto de compañeros del equipo qué dice el cliente, qué piensa de cada propuesta, cómo reacciona…
¿Qué papel juega el compromiso en el rendimiento de los profesionales? ¿Cómo se fomentan ese compromiso y el orgullo de pertenencia?
L. Ll.: Un papel crítico. El compromiso está directamente relacionado con la productividad, el rendimiento, la orientación al cliente y los resultados del negocio. Y el compromiso es una cuestión de relaciones. Las personas se comprometen con otras personas, consigo mismas, con su jefe, sus compañeros…, no con una empresa ni con un proyecto. Así que el compromiso trata de relaciones.
Nuestra labor es generar ese clima de buenas relaciones, generar sinergias, impulsar el trabajo en equipo para que estas relaciones y este compromiso se den. Y eso radica en los detalles, en el día a día, en los comportamientos, el estilo, la cultura… es intangible. Ahora bien, lo que no se mide no se puede gestionar y no se pone en valor, y aquí está el reto: medir el compromiso. Es un reto notable porque el compromiso de los empleado no es estable.
C. S.: Yo creo que el compromiso es medible a través de encuestas de clima, que se vienen haciendo desde 1979, pero hay que saber hacer las preguntas adecuadas para que nos den la foto de un momento puntual. Otra herramienta es la evaluación del desempeño, donde quedan todos los jefes retratados y nos obliga a dar feedback. ¿Por qué la encuesta de clima no tiene gancho? Porque no damos feedback.
El compromiso tiene que ir acompañado de confianza, de responsabilidad, de encaje del manager, es decir, del supervisor directo, con los trabajadores. Son estos supervisores los que toman el pulso a los equipos. Y otro indicador de compromiso es el absentismo. Hay personas que se quedan en casa por un resfriado y otras van a trabajar. Aún así, no me preocupa el absentismo físico, me preocupa el del que viene a trabajar pensando en lo que hará cuando salga.
Este es el más importante, yo le llamo “absentismo psicológico”. Ahí también son los supervisores los que tienen que saber si un trabajador está ilusionado o preocupado y esto también se mide preguntando.
La conciliación es uno de los grandes caballos de batalla de los RRHH y lo será más en el futuro porque las generaciones jóvenes le dan una gran importancia. En el caso de CaixaBank Consumer Finance, cuentan con reconocimientos en esta materia. En su opinión, ¿se ha avanzado suficientemente en los últimos años? 
L. Ll.: Sinceramente, creo que sobre este tema se ha hecho mucho ruido y poco trabajo real. Habría que empezar por cambiarle el nombre. El concepto de conciliación tiene muchas connotaciones y las nuevas generaciones, por suerte, ya hablan de integración en lugar de conciliación. 
Si tú estás desempeñando un trabajo en el que fluyes, donde estás aportando tu talento y haciendo lo que te gusta, ¿qué significa conciliar? ¿Dejar de hacer lo que te gusta para ponerte a hacer otra cosa? No tiene ningún sentido cuando lo piensas en estos términos.
Por el contrario, las nuevas generaciones no tienen en cuenta los horarios si se sienten fluir con un proyecto. Si estoy inspirado, aportaré más, si no estoy inspirado no aportaré y, a lo mejor, estoy inspirado tomándome un café con los amigos y de repente se me enciende la luz y resuelvo un problema.
Se da una integración de la vida personal y la profesional. Tenemos que olvidar el tema de la conciliación por horarios y el reto ahí es hacer que los directores pierdan el miedo.
La empresa debería tener tantas medidas de conciliación como número de empleados porque es el trabajador quien tiene que tener claro qué espera y cuáles son sus prioridades. ¿Le va bien trabajar desde casa? ¿Prefiere venir a la oficina porque trabaja mejor acompañado? Cada persona es diferente. Con lo cual, la empresa no tendría que tener un catálogo de medidas de conciliación, sino que debería escuchar lo que necesitan las personas y, a partir de ahí, ver si se le puede dar ese espacio a cada uno.
Desde hace tres años, tenemos una coach de conciliación, gestión del tiempo y eficiencia personal. Atiende a las personas que voluntariamente lo piden, normalmente, personas que han pasado por una maternidad o han adquirido una posición de management, y quieren que les ayude a ser más eficiente, a organizarse… Es una reflexión que cada persona tiene que hacer. Lo que es evidente es que es imposible estar comprometido con tu trabajo si no te permite disfrutar tu vida personal.
C. S.: Tendríamos que empezar a hacer contratos por objetivos. Hace años que tengo la suerte de poder visitar empresas líderes en tecnología, como Google, y trabajan así. Los grandes talentos trabajan desde casa. O en los países del norte de Europa, donde siempre han sido más vanguardistas desde el punto de vista empresarial. Los millennials han terminado con patrones antiguos. En las escuelas y las universidades vemos que está llegando un colectivo diferente.
Y vuelvo a referirme a los mandos, a los que debemos preparar para afrontar también estas cuestiones. Tenemos una gran carencia de supervisores preparados que entiendan que dejar salir diez minutos antes a una persona para, por ejemplo, poder ver un partido de fútbol, es invertir en compromiso. Llegará un día en que esa persona se quedará las horas que haga falta para acabar un proyecto.
Años atrás tuve la oportunidad de ver cómo trabajan en Disney. Las nuevas incorporaciones pasaban una semana en los diferentes centros de la empresa viendo cómo funcionaban todas las áreas, conociendo las responsabilidades de los distintos puestos de trabajo.
Lo denominan “wandering around”. Creo que tenemos que salir del despacho y hacer estos paseos sin dirección que proporcionan una información muy valiosa, que nos permiten conocer a la empresa, a los trabajadores.