mentoring inverso | revista tendencias randstad | 2018

Hoy en día, ya no resulta extraño ver en las empresas cómo la alta dirección y los mandos intermedios, además de trasladar su experiencia a las generaciones más jóvenes, son los que reciben los conocimientos, las habilidades digita­les y la forma de ver el mundo de los profesiona­les de la compañía de menor edad. Se trata del mentoring inverso, una buena oportunidad para superar los conflictos intergeneracionales, fomentar el compromiso y el liderazgo de la juventud, y enfocar el negocio hacia los consu­midores del futuro.

Ha pasado ya más de una década desde que Jack Welch, el entonces presidente de la multi­nacional General Electric, comprendiera el peligro que produciría en su compañía la brecha que Internet abría entre los directivos y las bases jóvenes de la organización. Por eso, tomó una decisión arriesgada entonces: la de hacer que unos 500 altos ejecutivos de la empresa, inclui­do el propio Welch, se pusieran en manos de los empleados más jóvenes para formarles en las particularidades de la Red.

Hoy en día esta iniciativa se ha convertido en algo habitual entre los programas de gestión de personas de los departamentos de Recursos Humanos de empresas de todo el mundo. Es lo que se conoce como reverse mentoring o mentoring inverso. En palabras de Julio Rodrí­guez Díaz, director de la Red de Mentores de España y autor del libro “Mentoring para emprendedores. Guía práctica”, este concepto “se refiere, sobre todo, a las iniciativas en las que un ejecutivo con mayor experiencia se empareja con un empleado más joven, y donde es este último quien hace de mentor para ayudar a acelerar el desarrollo en aspectos tecnológicos, de social media o en asuntos de mucha actuali­dad”. Ahora bien, el propio Rodríguez Díaz puntualiza que esto va más allá de un simple trasvase de información. “Es más amplio que eso y forma parte de la magia de este tipo de progra­mas, donde el mentor y el mentorizado se benefician mutuamente de la experiencia y los conocimientos que comparten”, asegura.

 

Impulso creciente
Este concepto cobra aún más fuerza en un entor­no en el que los integrantes de la generación millennial – los nacidos entre 1980 y el año 2000- se están incorporando al mercado de trabajo. De hecho, según los datos que maneja Deloitte University Press, este colectivo ya representa hoy un tercio de la fuerza laboral de las empresas en el mundo; y esta cifra, según la compañía, llegará al 75% en 2025. Esta genera­ción trae “de serie” unas habilidades determina­das, entre las que se encuentra su excelente relación con la tecnología, pues son nativos digitales, utilizan múltiples canales y dispositivos diaria­mente y son extremadamente sociales, rasgos muy útiles para que los directivos menos avanzados tecnológicamente hablando puedan empaparse de estas cuestiones.

Ahora bien, en este punto, conviene hacer un matiz, según explica Remedios Orrantia, directora de Recursos Humanos de Vodafone: “Mu­chas veces hablamos de los millennials como la generación que viene a aportar ese cono­cimiento que las compañías necesitan en el mundo digital. Esta afirmación es correcta a medias. Sí que es cierto que tienen la tendencia natural a moverse en entornos digitales y se comportan de un modo natural en el uso de herramien­tas y enfoques digitales. Y esa actitud es fundamental para dar a las empresas agilidad y empuje para salirse de moldes preestablecidos”. Sin embargo, puntualiza, esto no se debe confundir con conocimiento digital. “No todos los millen­nials se han formado en los conocimientos digitales, de programación, de Big Data, de redes sociales, de metodolo­gías agile… que las compañías demandan. No es lo mismo ser usuario que tener conocimien­to aplicado”.

Dicho esto, lo que sí es cierto es que, gracias a esta relación intergeneracional, los líderes mayores llegan a conocer y apreciar la necesidad de nuevas maneras de comunicarse y las nuevas tendencias, y los más jóvenes obtienen inestimables conocimientos sobre el panora­ma empresarial y el liderazgo. Expuestos a nuevos comporta­mientos y motivaciones, los altos directivos pueden enten­der mejor lo que impulsa a la fuerza de trabajo más joven y cómo uno puede atraer lo mejor del talento.

Por todo ello, Orrantia conside­ra el mentoring inverso como un método cada vez más popu­lar en las empresas en las que coexisten baby boomers, millennials y miembros de la generación X. “Su uso está cada vez más integrado en la dinámica de los trabajadores más experimentados, y nos encontramos cada vez más casos de éxito”. Eso sí, la directiva reconoce que, para aprender, escuchar e interpre­tar las implicaciones de lo que los miembros de generaciones más jóvenes puedan decir “hay que hacer un ejercicio de humildad”. Además, para aplicarlo debe haber una voluntad clara por parte de la empresa, pues es un compro­miso que requiere seguridad y confianza en uno mismo. “No se pierde autoridad ni dignidad por escuchar al de abajo y para ambas partes hay finalmente un intercambio de posiciones que permite abrir puntos de vista y perspectivas”, añade.

Precisamente, en ello se encuentran también en la multinacional tecnológica Altran, quienes tienen pensado poner en marcha este tipo de programas a finales de año. Según explica su directora de Recursos Humanos y Comunicación, Alicia Sánchez, “es muy importante y enriquecedor que los profesionales de la compa­ñía conozcan de primera mano cómo viven su día a día las personas más jóvenes o que están en otra posición. Es la forma de acercar ambos mundos y que siempre estén permeabilizados”. Por eso, continúa, “a partir de este año vamos a introducir un progra­ma de mentoring inverso en el que los mentores serán perso­nas con menos experiencia, que acompañarán a otros directivos con mayor expertise. De momento, va a ser volunta­rio en ambos casos, pero no tengo duda de que va a funcio­nar muy bien”, afirma.

 

Diversidad generacional como plus
Otra empresa que ya ha dado pasos en este sentido es Ricoh España, cuyos responsables se sienten satisfechos por haber podido incorporar de forma natural personas de la genera­ción millennial que, como nativos digitales, ya tenían este tipo de habilidades y competencias. “Actualmente contamos con un 45% de millennials, mientras que la generación X representa otro 45%”, explica Gloria Ausió, directora de Recursos Huma­nos de la empresa, quien agrega: “Estamos convencidos de que cada segmento de edad puede hacer una aporta­ción única en nuestro proceso de transformación. Lo mejor vendrá de la integración de todas las capacidades y experiencia interna, de ahí que diseñemos iniciativas genera­cionalmente transversales”. Por eso, han puesto en marcha un programa de mentoring inverso, “el cual fomenta que los empleados juniors con alto potencial se involucren en la resolución de los retos de la empresa en la transformación digital”, añade la directiva.

Por su parte, en Vodafone tam­bién cuentan con un programa de mentoring inverso que se llama digital ninjas, según el cual la compañía ha identifica­do “a más de 400 personas con actitud millennial que están dispuestas a dedicar su tiempo a ayudar a aquellos compañeros que encuentran más dificultades para incorpo­rar en su día a día el uso de las herramientas digitales disponibles”, puntualiza Orrantia, quien se muestra convencida de que “solo garantizando apoyo y medios a estas perso­nas es posible asegurar que se reduzca la brecha digital intergeneracional”.

Consideraciones necesarias

En estos tres casos comenta­dos, el mentoring inverso se ha convertido en un progra­ma importante dentro del departamento de RRHH y, por ende, en toda la compa­ñía. Y es que, este tipo de iniciativas, para que sean realmente eficaces no pue­den ser simples experiencias anecdóticas, sino el principio de una línea de programas y contactos fructíferos. Ahora bien, en este contexto, hay que tener claro que no todas las personas son susceptibles de poder realizar este proce­so, puesto que no hay que confundir ser una persona joven con tener determina­dos conocimientos. Por tanto, es necesario seleccio­nar cuidadosamente a los mentores, a lo que se ha de unir la elaboración de un cronograma de reuniones formales entre mentores y mentorizados, las cuales, evidentemente, deberán ser confidenciales.

Además, es importante romper las barreras que puedan imponer los cargos, de tal forma que las conversa­ciones se realicen entre iguales, suprimiendo los egos y escuchando con honestidad por ambos lados. Y todo ello, por supuesto, fomentando el respeto y el compromiso mutuo por conseguir las metas propuestas. En pala­bras de Orrantia, de Vodafo­ne, “todos tienen que tener esa ambición para crecer, con pasión por lo desconocido, con capacidad de adaptación, sin miedo a desaprender lo aprendido en muchos casos”, y siempre, concluye la directi­va, “desde la humildad y la predisposición para compartir con generosidad”.

 

Ventajas para el mentorizado y beneficios para el mentor
El empleo del mentoring inverso repercute positivamente tanto en el mentorizado como en el mentor. Te contamos algunas de ellas:

Ventajas para el mentorizado

– Rápido acceso a la información

– Mayor comprensión de los empleados jóvenes

– Mejor adaptación del negocio

– Identificación de los jóvenes talentos

Beneficios para el mentor

– Se reduce la curva de aprendizaje

– Acceso directo a información privada

– Aumenta la actividad de la empresa

– Se reduce el conflicto intergeneracional