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En cierto sentido, podríamos decir que las empresas están en manos de sus mandos intermedios, dado que son los encargados y jefes de equipo los responsables de la operativa diaria de las compañías.

En el sector de la automoción, esta afirmación cobra especial relevancia, dado que en la cadena de valor abundan los supervisores que tienen a su cargo operarios con funciones y directrices muy concretas.

Son gestores de equipo que necesitan, al igual que managers y directivos, desarrollar sus habilidades de liderazgo. Y, sin embargo, a menudo se les presta poca atención. Han accedido a su puesto gracias a un perfil técnico altamente cualificado, pero habiendo recibido nula formación en lo que respecta a la gestión de personas, la retención de talento o la resolución de conflictos.
Sus conocimientos técnicos y su experiencia son muy valiosos, pero la razón del éxito o fracaso de su labor profesional residirá sobre todo en su capacidad para liderar equipos.
Un puesto sometido a estrés

El perfil de los mandos intermedios es más táctico que técnico. No basta con conocer las particularidades del sector de la automoción, como la cadena logística, la fabricación por procesos, las condiciones laborales o la seguridad en el trabajo.
Deben, además, ejercer como intermediarios, lidiando a la vez con la cúpula directiva y con quienes han de ejecutar las tareas. Por ello, este colectivo es uno de los más expuestos al estrés organizacional, dado que ocupan una posición sujeta a fuertes presiones.
El rol de encargados y jefes de área es de vital importancia para que el engranaje de una fábrica funcione a la perfección. De hecho, los mandos intermedios están hoy en día en el punto de mira de todas las organizaciones. Aunque solo en algunos casos toman las grandes decisiones, les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los equipos.
No tienen el poder de los directivos y se encuentran muy cerca de los empleados, pero deben canalizar la visión y la estrategia de la compañía, asumir los objetivos corporativos y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuación orientada a las metas. La trascendencia de sus decisiones es enorme y, en definitiva, son la piedra angular del desempeño de la organización.
Capacidades para liderar

¿Cómo lograr que estos mandos intermedios sean capaces de gestionar a las personas consiguiendo conjugar buenos resultados y fidelidad a la organización?
El primer paso es implicar al Comité de Dirección en el desarrollo de su liderazgo, estableciendo un plan para promover las habilidades en la gestión de equipos. La clave reside en encuadrar el proyecto dentro de la estrategia de la empresa, impulsando un estilo de liderazgo participativo acorde con la cultura corporativa. El máximo ejecutivo ha de empoderar de verdad a los segundos y terceros niveles y confiar en ellos.
Antes, sin embargo, es necesario diagnosticar la situación actual, mediante herramientas como las encuestas de clima laboral o entrevistas a los mandos intermedios y los miembros de sus equipos.
A partir de ahí, una vez definidos los valores corporativos y de liderazgo que se quieren transmitir, el siguiente paso es identificar las áreas de mejora y los objetivos personales y profesionales.
La formación para el desarrollo de las habilidades puede ser individual o colectiva, con acciones adaptadas a las especificidades de cada caso. Pensemos que la capacitación en gestión de equipos que es válida para managers y directivos no lo es para supervisores de planta o jefes de taller.
Tres aspectos se revelan esenciales en un sector como el de la automoción, fuertemente competitivo y cambiante:
  • La capacidad para liderar equipos, identificando y reteniendo el talento.
  • La creatividad, en un sector que camina a pasos agigantados hacia el concepto de “Factories of the future”, donde la innovación no se limita a los productos, sino que se amplía a los procesos y la gestión. En este contexto, las buenas ideas diferencian a unos líderes de otros.
  • La polivalencia y la flexibilidad, adaptándose a una de las principales características de los constructores automovilísticos, los ciclos de ventas, que obligan a reorganizar constantemente la producción para hacer frente a subidas y desaceleraciones. El líder intermedio ha de potenciar que los miembros de su equipo tengan la suficiente flexibilidad para cubrir tareas distintas e incluso trasladarse a otras áreas de la producción.
Formación práctica

El enfoque debe ser eminentemente práctico, realzando la importancia de la cultura y el perfil de mando deseado, las funciones y competencias requeridas y las estrategias de influencia y comunicación.
Es interesante abrir una plataforma on line de Best Practices, donde los miembros de la comunidad puedan, de manera voluntaria, volcar sus experiencias y acceder a todo tipo de contenido multimedia acerca de los temas tratados.
No debe descartarse tampoco la formación en materias como el Lean Management, SIx Sigma, los sistemas de mejora continua o la Resolución de problemas 8D, más propios de niveles jerárquicos superiores pero igualmente efectivos en los cargos intermedios.