‘El papel de RRHH es gestionar estratégicamente el talento de grupos’

El Grupo Valvospain surge de la fusión en 2006 de las empresas Lazaro Ituarte Valves, Fluval Valves y MTS Valves & Technology, tres empresas con una extensa trayectoria de más de 80 años en la fabricación de válvulas.

En la actualidad, cuenta con una plantilla de 200 trabajadores y tiene una facturación anual de 60 millones de euros en un amplio abanico de productos relacionados directamente con los sectores energéticos de petróleo, gas, LNG, químico, petroquímico, generación de energía, minería y otras industrias.

Cuenta con plantas On Shore y plataformas Off Shore y el 90% de nuestra facturación es internacional. Podemos decir que, ahora mismo, somos un jugador mediano en un campo global, pero podemos presumir de ser un jugador rápido y flexible.

En toda fusión es importante trabajar el sentido de pertenencia​

Esas tres empresas embrión son ahora Valvospain S.L., Valvospain Logística y Valvospain Sanghai Company. El año que viene se producirá la fusión jurídica del Grupo. Será una unión completa desde el punto de vista de negocio, de mercado y de producción, pero no existe aún una única cultura corporativa porque en las primeras etapas se puso especial énfasis en el desarrollo tecnológico y de nuevos productos, homologaciones…

Somos conscientes de que se trata de una integración a dos velocidades. La parte empresarial, técnica, está resuelta y, nueve años después, el proceso de personal está avanzado, pero no culminado.

Es muy importante trabajar el sentido de pertenencia, después de años de jugar con una camiseta propia, muchos trabajadores se han puesto la misma y hay que establecer con qué se deben identificar.

Otro desafío importante es el de la flexibilidad y la proactividad. Ya no basta con limitarnos a hacer lo que sabemos o lo que nos mandan, hay que desarrollar nuevas competencias, participar, ampliar conocimientos… Atrás han quedado los tiempos en que cuatro personas enseñaban y los demás les seguían al pie de la letra.

En mi caso, me incorporé hace seis años, con lo cual, la fusión ya estaba en proceso. Pero creo que el hecho de tener presencia en la dirección garantiza que habrá menos problemas durante ese proceso.

Los departamentos de RRHH no somos la varita mágica, pero sí un gran recurso que aporta visión, trabajo científico y gestión del talento. Durante mucho tiempo se han tomado decisiones sobre personas con buena voluntad, en el nombre del sentido común y la lógica de experiencias anteriores, pero sin ningún conocimiento científico. RRHH dispone de muchos más datos que dan dirección a su actuación porque se nutre del campo jurídico, del marco laboral, de la administración de empresas, de la sociología y de la psicología.

Creemos que hay que mejorar de forma continua, pero también que hay que huir de la “formación de catálogo”. En nuestro campo, el desarrollo continuo es igual a formación interna y a formación de formadores. No hay expertos externos en nuestro producto, de igual manera que no hay expertos externos en nuestras máquinas.

La clave está, por lo tanto, en la formación interna y este es un proceso que tenemos muy avanzado, pero en el que aún tenemos que trabajar.

El papel de RRHH no es solo contratar cursos para formar a una persona determinada, sino gestionar estratégicamente el talento de grupos. En Valvospain, el 55% o 60% de los trabajadores son mano de obra indirecta que trabaja con el producto: trabajadores del conocimiento, ingenieros, técnicos, expertos en los procesos productivos… Su papel individual es muy importante, pero lo es mucho más la visión de grupo.

En una producción tan exigente como la que nosotros llevamos a cabo, es necesario que cada persona sea consciente de en qué se está trabajando, cómo y con qué resultados, más allá de su aportación específica.

Tenemos que cambiar la idea de formación, pasar del enfoque individual al enfoque por equipos de trabajo. Que dos individuos sean muy buenos en lo suyo no quiere decir que lo sean trabajando juntos. Hay que tomar en consideración al individuo, pero, sobre todo, hay que tomar en consideración al equipo.

Y a este análisis estamos llegando tarde. Los espacios y grupos de trabajo son los que marcarán la diferencia en cuanto a calidad. Debemos entender que no hacen falta personas extraordinarias para que un equipo sea extraordinario.

Un papel crítico. Me parece que es una debilidad muy habitual de las empresas situar en puestos estratégicos a personas que lo han hecho bien en su función, como ingeniero o contable, por ejemplo, pero sin tener en cuenta que ahora el juego es otro. Ser un buen ingeniero o un buen vendedor no conlleva necesariamente ser un gran gestor de grupos.

Puede sentirse a gusto gestionando estrategias de empresa o contactos internacionales, pero no tener habilidades para el trabajo en equipo ni para la gestión de personas a su cargo. Si se me permite el símil, es como tener un coche muy potente, pero sin ruedas.

Ser líder es una profesión en sí misma. Su papel es ayudar a las personas a mejorar su desempeño. En este sentido, hemos dedicado mucho esfuerzo a formar directivos y mandos en facetas muy concretas y hemos descuidado otras habilidades.

El papel del líder es ayudar a las personas a mejorar su desempeño

Esta es la disquisición eterna. Evaluar conocimientos es difícil y, tradicionalmente, no se ha hecho, se suponen esos conocimientos en base a títulos o experiencias. Y por otra parte, las actitudes no son suficientes si los conocimientos no superan la fase de corte.

En mi opinión, lo que marca la diferencia en el buen desempeño no son los conocimientos, sí las actitudes, pero incuestionablemente se necesita una mínima base de conocimientos. El modelo ideal sería evaluar de lo que sabes, cuánto aplicas.

Si hablamos de Valvospain, y creo que la situación en empresas similares de nuestro sector es parecida, tengo que admitir que tenemos terreno de mejora, en parte a causa del tipo de procesos productivos que llevamos a cabo y, en parte, porque venimos de empresas surgidas hace varias décadas, en las que esta cuestión no se tomaba en cuenta. Nos encontramos con elementos muy difíciles de derribar a corto plazo.

En Valvospain, el activo femenino no llega a un tercio y no hay mujeres en puestos directivos ni como mano de obra directa, aunque sí las hay en trabajos de alta cualificación. Y, en este caso, el salario es equitativo.

En España, vamos muy por detrás del resto de Europa en la relación entre empresa y universidad. Y es una lástima, especialmente en el terreno de los Recursos Humanos. Ahora mismo, en la universidad se manejan conceptos que llegan poco a la práctica empresarial y esto perjudica a las empresas. Estoy especialmente interesado en esa conexión y desde hace años trabajo en un Doctorado que aborda este tema.