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El pasado 27 de junio y 3 de julio tuvo lugar en Madrid y Barcelona, respectivamente, una nueva edición de [reflexiones] RPO (Recruitment Process Outsourcing), la división de Randstad especializada en la externalización del proceso de atracción y selección de talento

Los asistentes fueron directores y personal de RRHH de diferentes empresas y sectores: alimentación, retail, banca, seguros… Ambas jornadas contaron con la presencia de Rita González, directora nacional de RPO en Randstad, y en Barcelona además, con Cristina Mallol, directora general de Professionals & HR Solutions y José Luis Martín, director de Grandes Cuentas en Cataluña. En Madrid, asistieron también Virginia Molina y María Jesús Soga, Comercial Managers de la dirección RPO, y Ana Casqueiro, KAM del sector financiero.

[reflexiones] es un espacio para conversar, escuchar y compartir experiencias, en el que entender diferentes puntos de vista, profundizar y reflexionar sobre temas de actualidad. En esta ocasión se debatió sobre la función de atracción de talento, en la que se repasaron los principales bloques de la función de selección, una función que a la vez, está cambiando y viviendo una compleja transformación.

¿Cuántas veces nos planteamos cómo acceder a las mejores fuentes de talento? O sabiendo qué perfiles son necesarios, ¿cuántas veces no sabemos cómo llegar a ellos y presentarles nuestra compañía como una opción atractiva?

Estos métodos completos de captación de talento (RPO) van encaminados a dar un servicio exclusivo que genere eficiencias y que mejore la productividad y la competitividad de las empresas, con cercanía y profesionalidad.

Sin duda, la gestión de la atracción de talento es una de las funciones más complejas, y a la vez, uno de los aspectos más estratégicos, ya que puede condicionar el crecimiento de una organización. Es por ello que profesionalizarlo, eficientarlo y monitorizarlo es fundamental. Midiendo, garantizaremos una mayor eficiencia y éxito.

¿Cómo lo abordan las empresas? ¿Cómo lo afrontarán en el futuro?

La jornada arrancó partiendo de diferentes datos que invitan a reflexionar profundamente:

  • El 61% de los CEOs dice que no cree estar reclutando lo suficientemente rápido o lo suficientemente bien, y que el proceso se ha vuelto enormemente complejo.
  • En España, un 22% de las empresas han dejado alguna posición sin cubrir por no haber encontrado el candidato adecuado.
  • El 12% de las empresas no se ve capaz de atraer talento.
  • Actualmente hay puestos vacantes en el 65,6% de las empresas y aproximadamente 2/3 de ellos son puestos difíciles de cubrir.
  • Solo el 13% de las compañías ha diseñado un plan de transformación estructurado.
  • Solo el 53% de los directores de recursos humanos confían en la estrategia de Employer Branding para poder adaptarse a estos cambios.
  • El 4% de los profesionales abandonan el puesto de trabajo el primer día por una mala experiencia en ese momento, y un 22%, lo pueden llegar a hacer durante los primeros 45 días. 

Frente a estos datos, podemos decir, sin duda, que estamos ante una función muy retadora.

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Dentro del proceso de atracción y selección de talento encontramos distintas etapas, ¿cuáles son los retos y cómo los afrontamos?

 

1.- Sourcing:

Dentro de la estrategia del sourcing, podemos identificar diferentes subetapas: Identificación, contacto, engagement, submission (ICES). De esta forma, podemos medir la eficiencia en cada una de estas etapas en sí misma, así como la conversión de candidatos y la productividad de los sourcers en cada etapa.

Así, hacemos un microproceso de la etapa de sourcing para eficientarlo al máximo.   

  • Fuentes:

Cuando llega la necesidad de cubrir posiciones o funciones en las organizaciones hay personas que se encargan de identificar al candidato activo y candidato pasivo (dependiendo del tipo de perfil). ¿Cómo abordan las empresas la difusión o la publicación en diferentes fuentes y redes? ¿Tienen identificadas las fuentes dependiendo del target? ¿O son fuentes estándar? ¿Qué mensaje se da en cada una de ellas?

¿Cómo lo gestionan las empresas? ¿A qué retos se enfrentan?

Los asistentes coincidieron en que hoy hay que huir del modelo tradicional (que ya no funciona), hacer un diagnóstico interno, elaborar medidas y evaluarlas, corregir si es necesario y volver a definir y medir. Es importante conocer qué atrae a diferentes generaciones, y dirigirse de forma distinta según el perfil.

A su vez, no todos los candidatos se encuentran en las mismas fuentes, dependiendo del tipo de perfil se utilizan unas fuentes u otras para llegar a ellos. Si hablamos de puestos más tradicionales, en algunos casos sí se sigue utilizando la vía tradicional, pero con determinados perfiles (sobre todo  escasos y demandados) la estrategia de Employer Branding es fundamental, ya que la diferencia está en cuánto de atractivo eres tú para ellos.  

También se habló sobre otro tipo de fuentes, como las referencias internas, las estrategias con embajadores de marca, así como eventos tipo Talent day, en el que los candidatos pueden ir a la compañía y conocer la cultura de la empresa de primera mano. 

Más allá de identificar las fuentes, en la conversación también salió a relucir la importancia de elaborar un mensaje segmentado para diferentes tipos de perfiles, ya que en muchas ocasiones se establece únicamente uno genérico para todos.   

¿Se mide el retorno y se toman decisiones en base a esa medición? ¿Se mide la eficacia de cada fuente?

Los participantes coincidieron en la importancia de conocer la trazabalidad del candidato, así como de calcular el ROI y medir la efectividad de nuestra captación.

En este sentido, Cristina Mallol apuntó, “En Randstad, en la estrategia de captación digital, lo que hacemos es medir cuánta candidatura llega a raíz de las campañas que hemos publicado en las distintas redes y portales, y así podemos tener una conversión, un ROI y no solo volumetría. Además,  hacemos el track hasta el final, y podemos saber, de esa volumetría, cuántos han acabado convirtiendo en candidato que se incorpora a un proceso de selección, y en última instancia, cuántos de ellos se incorporan al trabajo finalmente”.

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  •  Búsqueda:

¿Cuentan las empresas con equipos profesionales especializados en buscar candidatos pasivos por código en diferentes fuentes?

Es importante contar con expertos en constante formación y utilizar técnicas y metodologías que por código ayuden a llegar a candidatos pasivos (gente que no está buscando activamente empleo y por lo tanto, nunca aplicará en una de nuestras fuentes o canales tradicionales en los que hayamos publicado una oferta), por lo que hay que invertir en otro tipo de recurso que seguramente será un especialista diferente al de otra fase del recruiting.

La necesidad de incorporar estos profesionales especializados surge de forma más acuciante cuando queremos llegar a candidato pasivo (perfiles digitales, IT, que no están en búsqueda activa). En el mundo online hay que conseguir diferenciarse, y sobre todo, si hablamos de perfiles escasos a los que sólo puedes acceder por vías muy concretas. En este caso, tendremos que tener muy clara cuál es la EVP (Employee Value Preposition) para cada perfil, ya que debe ser diferente para un perfil digital, que comercial o de backoffice.

  •  Contact y engage:

Una vez identificados los candidatos, llega el momento de pasar a una de las fases más importantes del proceso, el contact y engage: necesitamos que ese candidato quiera participar con nosotros en un proceso de selección.  ¿Cuál es la mejor forma de contactarle?

Es imprescindible definir un verbatim, y formar a los recruiters en atracción para que transmitan al candidato ese mensaje diferenciado por colectivo y que proyecte la imagen y la propuesta de valor que ofrecemos. Es la manera de conseguir que los mejores candidatos participen en nuestro proceso de selección. 

En conclusión, tenemos que definir e implementar una estrategia de sourcing bien definida con equipos y procesos trabajando acorde a la misma.

También destacar, que en la fase de atracción es fundamental transmitir a los candidatos qué esperar en el proceso de selección como un punto importante a la hora de garantizar su experiencia durante el mismo.

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2.- Evaluación – Selección:

Superada la etapa de contacto, le hemos convencido para participar, ¿tenemos clara la parte competencial, así como la cultural de la organización y de estilo de liderazgo? ¿Tenemos las etapas del proceso de selección definidas en función del perfil y ordenadas para ser eficientes y eficaces y garantizar la adecuación del candidato?

Están definidas las competencias, pero, ¿disponemos de herramientas que nos permiten garantizar la adecuación también a ese ajuste con la cultura y liderazgo de la empresa?

Los participantes hicieron hincapié en que es muy importante atraer e identificar perfiles que se ajusten a los valores de la empresa, ya que si solo nos basamos en competencias puede haber descarrilamiento, por lo que es fundamental testar que los valores de la empresa coincidan con sus propios valores, ¿existe algún método para poder evaluar eficazmente la cultura?

En Randstad disponemos de una metodología de selección propia denominada True fit, en la que valoramos el ajuste al job fit (la posición que tiene que desarrollar por competencias, habilidades, perfil duro…) así como el ajuste al boss y company fit, que es la parte cultural y de estilo de compañía. “En Randstad profundizamos mucho en esos aspectos, y damos un peso igual de importante a los tres parámetros”, afirmó Cristina Mallol.

Además, continuó Cristina ” hemos lanzado Randstad AND, la mejor herramienta en evaluación de competencias, desarrollada por Randstad en colaboración con los mejores psicómetras del mundo, que mide un scope global de la persona: job fit (competencias), y en el futuro medirá aspectos culturales y de boss fit. 

Los participantes coincidieron en que muchas veces no se mide el encaje del candidato con la cultura de la empresa, sino con su manager, cuando no debemos  seleccionar para una posición, sino para la compañía, y que esa persona pueda tener un recorrido dentro de la organización. Coincidieron, además, en que el reto al que se enfrenta hoy el departamento de recursos humanos es ser parte de la decisión del proceso y trabajar mano a mano con el manager.

En relación a esto, es muy importante que la cultura y valores de la empresa se ajusten a lo que el candidato se encuentra cuando llega, sino, a los pocos días abandona, y generamos una imagen y una reputación que no interesa. Hay que ser muy conscientes de ello, y generar coherencia con la experiencia del empleado una vez que se incorpora a la organización. 

Por otro lado, ¿tenemos definido un proceso de selección diferenciado en función del perfil? 

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Es fundamental definir un proceso de evaluación distinto según perfil, con distintas fases y pruebas, diferentes metodologías de entrevista, así como ordenar las fases del proceso orientadas a generar eficiencias. 

Después, debemos preguntarnos si el proceso está estandarizado para cualquier candidato de ese mismo perfil que participe en uno de nuestros procesos o si más bien dependerá de cada recruiter, ya que es imprescindible que los mensajes que transmitamos desde la empresa (recruiters y managers) estén coordinados y comuniquen todos el mismo mensaje: no tendría sentido que la experiencia del candidato fuera dispar en procesos muy similares.

Los asistentes afirmaron que estamos evolucionando y poniendo al candidato en el centro, ya no hablamos de retener sino de fidelizar, antes hablábamos de captar y ahora de enamorar. Hemos convertido la relación con el candidato con una relación laboral y debemos seguir evolucionando, porque el proceso de selección no acaba con la incorporación, hoy hablamos de onboarding y acompañamiento en la empresa.

Destacaron, también, que hay que ampliar el concepto de selección y mirar hacia el talento interno, porque no todos los perfiles tienen que venir de fuera, y  a la vez, motiva a nuestras personas. 

En resumen, debemos asegurar que cada perfil se selecciona bajo un mismo proceso y que cada candidato vive una misma experiencia del proceso de selección, sin importar quién le atienda.  

 

3.- Control del proceso:

Tenemos que definir los tiempos del proceso según perfil, ¿son largos o cortos? ¿Cuántos intervinientes o decisores tienen que participar? ¿Tenemos medidos los delays? ¿Perdemos candidatos por demoras en el proceso? ¿Tenemos el análisis de los tiempos según perfil y área de decisión?

Los participantes afirmaron que en muchas ocasiones la media del Time to Hire es bastante elevado, cuando realmente la actividad pura durante un proceso de selección son solo unos 5 días. Los retrasos, en general, son debidos a:

  • Reunión de toma de requisitos, 
  • Logística
  • Feedback 
  • Procedimientos internos que puedan hace más pesado el proceso de selección

Esto a su vez, aumenta los costes para la empresa, por lo que hay que buscar la manera de ser más efectivos.

Es importante medir todas las fases del proceso (no solo el Time to Hire) para mejorar dónde existan los delays, y diferenciarlo por perfil.

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4.- Calidad y satisfacción:  

Dentro del proceso de selección, ¿qué visibilidad les damos a nuestros clientes internos?

¿Qué compromisos adquirimos con ellos? ¿Cómo y cada cuánto medimos su satisfacción?

Todos coincidieron en que es clave enviar una encuesta de calidad a los stakeholders que han participado en el proceso para conocer su nivel de satisfacción (especialmente los hiring managers).  

Por otro lado, es imprescindible medir el éxito de la selección, ¿cómo lo medimos? ¿Nos basamos en la rotación menor a 6 meses, por ejemplo? El nivel de rotación (al poco tiempo de la incorporación) es fundamental, ya que nos dice si nos hemos equivocado o si se ha equivocado el candidato.

Y ahora bien, ¿cómo ha sido la satisfacción del candidato? ¿Le enviamos una encuesta para conocer su valoración? ¿Implementamos planes de acción correctivos? Este punto es realmente interesante dado que es su “primera impresión” de nuestra compañía.

Hay que realizar encuestas a los candidatos para preguntarles cómo fue su experiencia, tanto a los que contratamos como a los que no (aunque en general siempre esté más satisfecho el contratado). Lo importante es tomar conciencia de que hay que cuidar a todos los candidatos por igual, ya que quizás pueda convertirse en prescriptor de la marca.

En resumen, gestionar la expectativa y tener conocimiento del impacto que generamos a los “usuarios” de nuestro servicio, nos ayudará a mejorar.

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5.- Medición, steering, reporting:  

Tras el proceso, es fundamental hacer un reporting y evaluar la calidad de la selección, ya que esa información nos va a ayudar a hablar sobre los desafíos en la función de selección y cómo seguir avanzando. Debemos saber cuántos recursos FTE (Full-Time equivalent) tenemos dedicados a selección, y si las personas dedicadas a la selección son las adecuadas, y la vez, qué volumen de procesos pueden gestionar al mismo tiempo. El volumen, a su vez, variará en función de la especialización que tengan por perfil (no es lo mismo buscar un data scientist que un comercial). Para medir la productividad de todas las actividades dentro del funnel se necesita soporte tecnológico (un ATS o un Excel), con la finalidad de conseguir establecer el retorno de la inversión. Estos ratios nos ayudarán a mejorar, a implementar mejoras y medidas correctivas.

Gracias a la medición podremos conocer qué fuentes son las más adecuadas para cada perfil, y así poder eficientarlas.

Los participantes coincidieron en que medir todo es muy difícil, pero que lo que sí hay que medir es el número de candidatos incorporados que abandonan una organización, es una de las claves de éxito de que un proceso de selección, ya que otros KPIs pueden variar según los tiempos, las provincias, o lo complejo que sea un perfil.

Además de los KPIs, es importante medir el performance de las personas al cabo de 3 o 6 meses de la incorporación, conjuntamente con los hiring managers, y así conocer cuál es el patrón común de éxito.

En resumen, tenemos que establecer unos KPIs y sistemas de monitorización que nos permitan tener control y medir la eficiencia función de selección de la organización.

En conclusión, durante ambas sesiones se plantearon diferentes retos a los que nos enfrentamos a la hora de atraer talento:  

  • Entregar mensajes en el proceso de atracción del candidato, que estén acorde a la propuesta de valor.
  • Medir la eficiencia de las fuentes.
  • Buenas prácticas en materia de sourcing, y en concreto con los candidatos pasivos, ¿qué podemos hacer diferente?
  • Conseguir el encaje del candidato a la cultura de la empresa y al manager.
  • Respecto a las diferentes etapas del proceso, ¿en que momento tengo que poner los puntos de caída de candidatos en función del perfil que tengan?
  • La importancia de medir y establecer unos KPIs.
  • Profesionalizar la función de la atracción de talento.
  • La satisfacción del candidato y del hiring manager.

Sin duda, los Recursos Humanos siempre han tenido un rol estratégico dentro de las organizaciones, pero cada vez es más crítico. Los candidatos son el futuro talento de la organización. “Hay que tomar conciencia de ello porque es una realidad, las empresas son personas, y los que estamos seleccionado a esas personas estamos modulando lo que será la empresa en el futuro”, afirmó Cristina Mallol. 

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